Print pagina

Gezamenlijk verbeteren in Organisatienetwerken – reportage 64e themabijeenkomst 30 juni 2009 TQ©


Voorwaarden voor continu verbeteren vs. gezamenlijk verbeteren
Onderzoekscase
Uitdagingen en aandachtspunten

In een organisatienetwerk behouden partners hun onafhankelijkheid. Ze concentreren zich op hun eigen sterke eigenschappen en vaardigheden en werken samen om de klant beter van dienst te zijn of om te innoveren. Maar succes komt niet vanzelf. Ondanks alle goede bedoelingen strandt de helft van nieuwe netwerken vroegtijdig. De oorzaak wordt vaak gezocht in de strategische 'fit' en de culturele tegenstellingen. Maar ook de onderlinge aanpassing en het vermogen tot continu verbeteren op operationeel niveau speelt een rol bij het succes van de samenwerking. Tijdens de 64e themabijeenkomst van Twente Quality Centre ging Rick Middel in op de praktijk van het gezamenlijk verbeteren in samenwerkingsrelaties. Hij liet zien wat wel en niet werkt in een sterk competitieve omgeving van een organisatienetwerk. Sinds 2002 is hij als universitair docent verbonden aan de Faculteit Management en Bestuur van de Universiteit Twente. Hij houdt zich bezig met onderzoek naar het continu verbeteren van operationele activiteiten tussen bedrijven, waarop hij in 2008 promoveerde. Vanaf 1 september 2009 gaat hij aan de slag bij de universiteit van Göteborg in Zweden.
Top

Voorwaarden voor continu verbeteren vs. gezamenlijk verbeteren
Veel onderzoek is gedaan naar de praktijk van continu verbeteren binnen individuele organisaties, maar veel minder naar dat van samenwerkende organisaties zoals allianties, keten- en netwerkpartners. Rick Middel: “Bij het gezamenlijk verbeteren in samenwerkingsrelaties komen andere ‘problemen’ om de hoek kijken. Hoe werken de partners van een netwerk samen? Hoe zorg je ervoor dat ze prestatieverbetering als een gezamenlijk proces zien? Hoe zorg je ervoor dat medewerkers zich blijven verbeteren en niet terugvallen in oude patronen? Hoe borg je processen in een organisatienetwerk? Voor een succesvolle samenwerking is het cruciaal om antwoord te vinden op dergelijke vragen.”
Het effectief managen en besturen van het continu verbeterproces is voor een groot gedeelte afhankelijk van de kennis en begrip van het proces. Rick Middel: “Gezamenlijk verbeteren is een interactief proces, waarbij het ontwikkelen van leer- en verbetervaardigheden voorop staat. In een organisatienetwerk komen tal van vraagstukken om de hoek kijken. Welke aspecten uit het proces kun je verplaatsen naar een andere organisatie binnen het netwerk? Hoe ga je om met nieuwe partners die alleen hun eigen belangen en doelen nastreven? Hoewel continu verbeteren een eenvoudig concept lijkt, is het in de praktijk vaak weerbarstig. Uit voorbeelden is gebleken dat de implementatie in organisaties en netwerken moeizaam gaat.” Om te zorgen dat het proces van continu verbeteren succesvol wordt toegepast, is veel onderzoek gedaan naar de voorwaarden. Hieronder de belangrijkste voorwaarden voor gezamenlijk verbeteren van partners in netwerken en ketens. Opvallend hierbij is dat meer voorwaarden gericht zijn op de zachte menselijke kant dan op de harde procesgerichte ‘tools’:

  • aanwezig zijn van een duidelijk strategisch raamwerk en gedeelde visie en doelen (de vraag is wat je wilt bereiken)
  • communicatie en begrip van de strategie bij alle betrokkenen (hoe communiceer je? Begrijpen alle mensen het?)
  • balans tussen korte en lange termijn verbeterperspectief
  • het goed doorlopen van de formele probleemoplossingcyclus (pdca-cyclus: plan-do-check-act)
  • delen en overdragen van leerervaringen (hoe zorg je ervoor dat de rest van de organisatie ook weet hoe het werkt?)
  • effectieve, open communicatie en informatie-uitwisseling (wees open in het geven van informatie)
  • een goede balans tussen top-down en bottom-up verbeterinitiatieven (hoe zorg je ervoor dat de mensen initiatieven goed oppakken?)
  • decentralisatie van de besluitvorming, waarbij het doel een snelle actie is
  • er moet een facilitator zijn, een ‘trekker’ die het verbeterprogramma opstart, coördineert en ondersteunt
  • delen van kosten en opbrengsten
  • vertrouwen
  • betrokkenheid tussen de organisaties (intra-organisationeel)
  • inter-organisationele betrokkenheid om het verbeterpotentieel in de samenwerking te exploiteren en exploreren
  • implementatieproces gebaseerd op gezamenlijke visie en doelen, vertrouwen en betrokkenheid

De drie voorwaarden hieronder zijn wel van belang bij continu verbeteren in een individuele organisatie, maar niet voor gezamenlijk verbeteren in een netwerk:

  • platte hiërarchie
  • empowerment (leg de macht ‘laag’ in de organisatie)
  • betrokkenheid bij training en persoonlijke ontwikkeling (niet alleen procesgericht, het gaat ook om de mensen!)

Onderzoekscase
De kennis die Rick Middel over gezamenlijk verbeteren ontwikkelde, kwam voort uit een onderzoek naar het proces van continu verbeteren bij een industrieel netwerk in de automobielindustrie: een middelgrote producent van hydraulische systemen en drie toeleveranciers. Op basis van deze case zijn een aantal stimulerende en remmende factoren voor continu verbeteren vastgesteld. De stimulerende factoren waren gezamenlijke doelen, vertrouwen en lange termijn perspectief, organisatorische verbeteringen en openheid. Remmende factoren waren onder meer korte termijn denken, gebrek aan vertrouwen, verschillende doelen en prioriteiten, gebrek aan communicatie, gebrek aan mensen, middelen en geld. Op basis van de uitkomsten van het onderzoek is een gezamenlijk verbetermodel ontwikkeld, opgebouwd uit 3 niveaus:

Omdat het faalpercentage van het succes van organisatienetwerken onder meer afhangt van de vaardigheid tot samenwerken, is het belangrijk dat de mensen in de organisaties beseffen welke invloeden er zijn, wat de gevolgen daarvan zijn en wat hun eigen rol is. De verbeter- en operationele activiteiten bestonden dan ook uit 15 workshops, waarin medewerkers verbetervaardigheden oefenden, beter leerden samenwerken, verbeteractiviteiten opzetten en ervaringen uitwisselden. Aan bod kwamen vragen als: wat heb je geleerd, hoe kun je het geleerde concreet maken, wat kan beter, wat wil je de volgende keer niet of anders, wat heeft het opgeleverd en hoe kun je blijven leren? Het derde niveau van de operationele prestaties bestond uit het oplossen van praktijkproblemen door verbeterteams. De onderzoekers pasten de methode van action learning toe, waarbij de nadruk meer ligt op het leren van eigen ondervindingen en elkaars ervaringen, dan op het leren van theorieën.
Top

Uitdagingen en aandachtspunten
Zoals gewoonlijk bestaat de tweede helft van een TQC-bijeenkomst uit uitwisseling en discussie. De vraag waarmee de deelnemers in groepen aan de slag gingen, was: wat zijn de belangrijkste uitdagingen bij de implementatie van gezamenlijk verbeteren en hoe ga je hiermee om?
Hieronder een overzicht van de besproken punten, aangevuld met de lijst ‘uitdagingen’ van Rick Middel:

  • zorg voor duidelijkheid binnen het eigen bedrijf (met wie wil je samenwerken: met de klant, leverancier, concurrent?)
  • zorg ervoor dat de partners een juist beeld hebben van elkaar
  • onderling vertrouwen is cruciaal, zowel intern als extern (bouw aan vertrouwen!)
  • continu aandacht voor de gezamenlijke belangen en spreek ze uit, zodat de betrokkenen elkaar begrijpen (vind de gezamenlijke ‘match’; waarin wil je elkaar laten meeprofiteren?). Dit leidt tot commitment en vertrouwen, en voorkomt verborgen agenda’s en saboteurs
  • een randvoorwaarde is de wil om samen te werken, zowel intern als extern
  • een randvoorwaarde is het vermogen om te verbeteren (de trekker van het programma moet dit bespreken met de partners)
  • er moet voldoende draagvlak, betrokkenheid en commitment zijn onder de betrokkenen
  • tijd, middelen en faciliteiten moeten aanwezig zijn
  • de partners moeten afspraken maken over de kosten qua mensuren en faciliteiten
  • zorg voor goede projectleiders (zogenaamde gatekeepers) die geloven in het project (één per programma-onderdeel; de projectleider functioneert als ‘ambassadeur’, motiveert de mensen en zorgt dat alle resultaten worden verspreid)
  • communiceer doorlopend over het project (organiseer voldoende momenten om uit te wisselen, terug te koppelen, te evalueren en volgende stappen te bespreken)
  • zorg voor een goed afgestemd HR-beleid
  • ontwikkel een leeromgeving
  • zorg voor standaardisatie van het project
  • het vermogen en lef om risico’s te nemen en gewoontes te doorbreken
  • vermogen om mee te groeien (interne organisatie moet meegroeien met de externe ontwikkelingen)
  • continue evaluatie van de rollen
  • betrek buitenstaanders in het organiseren en veranderen (dit zorgt voor een ‘frisse blik’!)
  • zorg voor momenten van reflectie over wie welke rol vervult in het proces (initiator – facilitator – expert – gatekeeper – probleemoplosser)
  • zorg voor een goede verdeling van de kosten en opbrengsten
  • zorg voor een overall procesbewaker, een expert die kan anticiperen

Rick Middel: “Welke rol deze aspecten spelen in gezamenlijk verbeteren is afhankelijk van de industrie waar het om gaat en de bedrijfsgrootte. In sommige industrieën spelen vertrouwen en macht bijvoorbeeld een veel belangrijkere rol dan in andere. Verder is opvallend dat veel van de hierboven genoemde factoren in de relationele sfeer liggen en dat is niet voor niets, want 70% van de samenwerkingsverbanden faalt door relationele gebreken.”
Gerard Berendsen: “Dat is jammer, want veel MKB-bedrijven, ook de kleinere, werken samen om hun positie te versterken. Een andere strategie is het opkopen van bedrijven. Hoe groter een bedrijf, hoe machtiger, want je kunt uiteindelijk de hele keten beheersen. Zo is het in de bouw heel gebruikelijk dat grote aannemers zich op deze manier bezighouden met projectontwikkeling, analoog aan wat het Van der Valk concern heeft gedaan. Maar dan moet je wel voldoende kapitaalkrachtig zijn. Veel bedrijven zijn dat niet of willen hun autonomie blijven behouden. Samenwerking is dan een goed alternatief. Spanning in relaties blijft echter steeds aanwezig. Als je met een partner om de tafel zit, speelt de vraag of de ander niet te groot wordt, altijd een rol. Competitie tussen bedrijven hoort erbij, het is een dagelijkse praktijk en dat maakt het gewoon interessant. Wat we hier vandaag van Rick Middel hebben gehoord, is het ‘cleane’ verhaal van de wetenschap, bedoeld om te concretiseren en grip te krijgen op die werkelijkheid, de dagelijkse praktijk die veel complexer en dynamischer is. En daar ligt dan de uitdaging: hoe houden we de samenwerking ondanks alles overeind en maken we die steeds beter. In de volgende themabijeenkomst gaan we hierop door.”
Top


Terug