Print pagina

Veiligheid en risicobeheersing in zorginstellingen - reportage 62e themabijeenkomst 4 december 2008 TQ©


Risicomanagement in zes fasen
Eerder plannen
Brandveiligheid en regelgeving
Het meest bereik je met ‘cultuur’
Tips voor meer veiligheid

De Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) concludeerde eind 2008 dat zorgverleners zich onvoldoende bewust zijn van de risico’s van medische technologie (zie “Risicomanagement medische technologie pure noodzaak”). Fouten met medische apparatuur en hulpmiddelen kosten jaarlijks tientallen levens. De afhankelijkheid van apparatuur neemt toe, terwijl de gebruiker er te weinig van afweet. Omdat de technologie snel verandert en lang niet alle risico’s bekend zijn, kunnen medici de veiligheid niet voor 100% garanderen. Risicomanagement is daarom pure noodzaak en moet uitbesteed worden aan deskundigen. Op de 62e themabijeenkomst van Twente Quality Centre waren vakmensen en geïnteresseerden te gast bij TQC. Frans de Bree en Joric Witlox spraken over de technische kant van risico’s met apparatuur, gebouwconstructies en brandveiligheid en over het organiseren van risicomanagement. Hun verhaal was doorspekt met praktijkervaringen - ook afkomstig van de enthousiaste deelnemers.
Top

Risicomanagement in zes fasen
Frans de Bree1 is in de zorg al vele jaren actief op het snijvlak van mens en technologie: als technicus, psycholoog en organisatieadviseur. Samen met het lectoraat van Gerard Berendsen aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen onderzocht hij enkele jaren geleden de kennis over onderhoud en beheer van medische apparatuur bij verpleeghuizen. Frans de Bree kan de conclusies van de inspectie alleen maar bevestigen: “Als de zorgverleners het al dachten te weten, zeiden ze bijvoorbeeld: dat hebben we al geregeld of: de spullen zijn van de dokter, dat hoeven wij niet te regelen. Mijn drijfveer is de mensen in de zorg bewust te maken van de noodzaak van risicomanagement. Risicomanagement is niet meer dan het in kaart brengen van de risico’s en vervolgens nadenken over de maatregelen die je moet nemen. Je kunt risico’s proberen te elimineren door bijvoorbeeld noodstroom in te zetten, de kans op uitval te verminderen door voor het belangrijkste deel van de apparatuur noodstroom in te zetten - maar daar kunnen ook weer risico’s aan zitten - of de verantwoordelijkheid van een deel van de zorg over te dragen aan een ander bedrijf. Je kunt ook alles over je heen laten komen, omdat je geld genoeg hebt…dat betekent dat je de risico’s aanvaardt.” Hij vertelt hoe je risicomanagement aanpakt in zes fasen:

  1. Kwalitatieve analyse: welke risico’s zijn er en hoe kan ik ze groeperen? Je kunt ze indelen in calamiteiten, opzet of fraude, technische storingen en menselijke fouten.
  2. Kwantitatieve analyse: breng de bedragen van de belangrijkste risico’s in kaart. Bereken de statistische kans en werk per risicoklasse uit wat voor jouw organisatie het risico is.
  3. Vragenlijst: om zicht te krijgen op de risico’s die je loopt binnen de organisatie. Het invullen van de vragenlijst is een opstap naar een volgend onderzoek: de
  4. Quick Scan: onderzoek naar de status-quo binnen een organisatie van de relevante zaken. Je neemt de operationele risico’s, de omgevings-, veiligheids-, organisatie- en bedrijfseconomische risico’s onder de loep.
  5. Beleidsplan: op basis van de uitkomsten van de grondige analyse, maak je een beleidsplan met een plan van aanpak.
  6. Implementatie: een traject waarbij het management toezicht houdt en gebruik maakt van audits, benchmarks, rapportages en verbeterplannen.
    Top


Eerder plannen
Joric Witlox2, expert in bouwkundige brandpreventie, richt zich op de technische aspecten van brandrisico’s. “Als er brand uitbreekt, heb je het toch al gauw over een catastrofe. Er wordt nog niet genoeg nagedacht over hoe je dat kunt voorkomen. Bij de bouw van grote bedrijven is in het ontwerp niet altijd rekening gehouden met alle consequenties van brandgevaar. Met name aan vluchtwegen ontbreekt het wel eens. Denk aan de Twin Towers: een goed voorbeeld, waarbij duidelijk is dat niet alles is te voorzien. Het is de vraag of je rekening moet en kunt houden met zo’n catastrofe van het invliegen van een vliegtuig. En zo ja, met wat voor vliegtuig houdt je dan rekening? Het bouwbesluit van het ministerie gebiedt om rekening te houden met brandgevaar. De overheid dwingt minimale eisen af. Alleen kerncentrales moeten bestand zijn tegen de botsing van een vliegtuig. Maar wie verwacht nu dat terroristen met een 737 komen aanvliegen? Die komen toch met een Cessna?”
Volgens Joric Witlox moet (brand)veiligheid een structureel onderdeel zijn van het risicomanagement: “Door de minimale regelgeving van de overheid is de ondernemer zelf  verantwoordelijk om zijn plan te trekken. Experts in brandpreventie worden er pas bijgehaald als het gebouw klaar is en wij kunnen dan alleen nog corrigerende maatregelen treffen. Jammer, want ik had dat liever eerder gedaan. Bewustzijn van tevoren had veel geld bespaard. En dat is het nut van het stappenplan voor het risicomanagement van Frans. Soms moeten ze nieuwe puien of wanden volledig vervangen omdat er niet goed is nagedacht! Risicomanagement moet eerder in de planning voorkomen. Dan kun je de zaken tenminste goed regelen. Maar de ontwikkelingen gaan snel: mensen worden zich steeds bewuster van de eisen en daardoor steeds deskundiger.”
Top

Brandveiligheid en regelgeving
Voldoet uw organisatie aan de regelgeving van de wet milieubeheer, woningwet, brandweerwet en arbowet? Dit systeem zal de komende tijd ingrijpend worden herzien door de invoering van de omgevingsvergunning en wijzigingen van het Bouwbesluit, vergunningsprocedures, verplichte en vrije objecten en controles. Je moet van al deze wetten de consequenties weten om een goed gebouw neer te zetten. Daarna komt de inrichting om de hoek kijken en deze is helaas wel eens in strijd met de brandweerwet of arbowet, zo blijkt uit de foto hiernaast. Hierop ziet u een waterblusser naast een  waarschuwingsbord voor sterk corrosieve materialen waar absoluut geen water bij mag komen. Dan ontstaat er een levensgevaarlijke situatie! Bij brand moet je hier blussen met schuim. Zo’n eigenaardige opstelling is het gevolg van een eis van de inspectie, die zegt dat er een operationele brandslanghaspel moet zijn.

De aanwezigen vragen zich af of er certificatie bestaat op het gebied van brandveiligheid. Volgens Joric Witlox is dat er niet voor het bouwen van brandveilige constructies. En hij legt uit dat ISO-certificatie niets zegt over een product. Het is een hulpmiddel om te komen tot goed management. Er zijn wel Europese normen voor brandveiligheid van dragende en niet dragende constructies, service installaties (denk aan ventilatiekanalen, brandkleppen, leidingdoorvoeren) en deur- en luikconstructies. Joric onderscheidt er vier:

  1. Load Bearing Capacity: materialen moeten een bepaalde weerstand hebben tegen bezwijken. Dit is de Europese classificatie voor de mate waarin een constructie bestand is tegen de verhitting van een brand onder normale belastingscondities.
  2. Integrity: een classificatie voor de vlamdichtheid. Het gaat hier om de mate waarin de constructie de doorgang van de brand en met name die van vlammen en hete gassen kan tegenhouden. Kortweg: geen openingen, geen vlammen, niet teveel hete gassen.
  3. Thermische Isolatie op temperatuur: de mate waarin de constructie in staat is de hitte van de brand tegen te houden. Aan de niet verhitte zijde mag de gemiddelde temperatuurstijging niet meer zijn dan 140 graden en plaatselijk maximaal 180 graden Celcius.
  4. Warmte Straling (heat radiation): de mate waarin een constructie in staat is de hitte van de brand aan één zijde te reduceren tot een aanvaardbaar stralingsniveau.  Het element moet ook personen in de omgeving beschermen. Kortweg: max. 15 kW/m2 warmtestraling op 1 meter afstand.

Bedrijven voor bouwkundige brandpreventie testen hun producten of ze voldoen aan deze normen, ook na montage. Applicom, het bedrijf van Joric Witlox, heeft zelf alle producten laten certificeren volgens de brandcurve die in Europa is afgesproken. Maar er bestaat geen certificaat voor goede montage. Bovendien kunnen dergelijke bedrijven het personeel niet laten controleren door bijvoorbeeld KIWA. Applicom heeft hiervoor met andere marktpartijen beoordelingsrichtlijnen opgesteld. Het Ministerie van VROM laat dat tot nog toe over aan de markt zelf.
Top

Het meest bereik je met ‘cultuur’
De aspecten die van belang zijn voor een brandveilige organisatie, heeft Joric Witlox in zijn Preventiewiel gezet (zie kader). Het preventiewiel bestaat uit 4 fasen: beleid, organisatie, voorzieningen en cultuur. “Het model is een dynamisch proces en daarom heeft het geen zin om een beleid te maken voor een te lange termijn van bijvoorbeeld 10 jaar. In het beleid moet het management duidelijk formuleren welk niveau van brandveiligheid het wil bereiken. Het ontbreekt hier meestal aan, ook als het gaat over risicomanagement. Ik krijg meestal alleen te maken met brandveiligheidsmensen en niet met de beleidsmakers en managers. Een veiligheidsmedewerker heeft geen mandaat om de zaken goed te regelen als er geen beleid is. Maar de bedrijfscultuur is aan het veranderen. Vroeger praatte ik alleen met het hoofd van de technische dienst, tegenwoordig is dat met de facilitymanager of met de Raad van Bestuur. Mijn queeste is om het in teamverband te bespreken. Risicomanagement moet eerder in het verhaal voorkomen. Pas als de organisatie iemand daarvoor heeft vrijgemaakt, kan hij het bedrijf ingaan en concrete maatregelen nemen. Nog beter is het als er een projectteam is. Vervolgens heb je voorzieningen nodig, bijvoorbeeld een brandwerende deur of een brandblusapparaat. Maar waar het meeste effect en geld mee te halen is, is de cultuur. Dat is mijn absolute overtuiging. Bij cultuur hoort ook opleiding. De mensen moeten weten hoe ze met voorzieningen moeten omgaan. Maar ze moeten ook leren om misstanden te signaleren en te melden. Wij leverden ooit voor tienduizenden euro’s brandwerende deuren aan een klant, maar vervolgens hielden ze de deuren permanent open door er kegjes onder te zetten. Niemand in dat bedrijf deed daar iets aan. Hét toppunt van weggegooid geld! Vervolgens raakt men vaak in paniek als er iets fout gaat en stapt dan direct naar de brandweer, die zegt wat er moet gebeuren en men voert het meteen uit. Daarna vergeten ze om te kijken naar het risicomanagement. Neem daarom een moment van reflectie, bel de risicomanager en denk niet pas achteraf na over wat je misschien beter had kunnen doen!”
Volgens Frans de Bree geldt dat ook voor de bouw van grote projecten: “Je hebt te maken met een spanningsveld. Aan de ene kant zijn er wensen en wettelijke voorschriften en aan de andere kant een budget en mogelijkheden. Mensen hebben de ingebakken neiging om continu het maximum te halen uit het budget. Ze beginnen met een budget dat in de fasen voorafgaande aan de bouw steeds verder inkrimpt en tijdens de bouw wordt overschreden. En - heel paradoxaal - vervolgens is iedereen tevreden!”
Top

     
     
   1. Beleid: het bestuur moet een mandaat  verlenen voor het brandveiligheidsbeleid en de bouwkundige brandpreventie. Voorbeelden van beleidszaken:
* Hoeveel doden accepteert u(w beleidsmaker) bij brand?
* Welk restrisico accepteert u(w beleidsmaker) bij brand?
* Gaat de organisatie aan de slag met risicomanagement (actief) of management per gebeurtenis (re-actief)?
2. Organisatie: er moet niet alleen een werknemer vrijgemaakt zijn in een bedrijf om het beleid uit te voeren, maar ook tijd, geld en middelen.
3. Voorzieningen: het team of de ambtenaar zullen de juiste voorzieningen moeten treffen, zoals een brandwerende deur of een brandblusser. Maar zorg ook voor onderhoud!
4. Cultuur: Hier is het meeste effect mee te bereiken en geld mee te besparen! Zorg dat de hele organisatie zich ervan bewust is hoe ieders handelen invloed heeft op de (brand)veiligheid.
Bijvoorbeeld:
* Wordt er aandacht besteed aan bewustwording?
* Zijn de medewerkers zich bewust van (brand)risico's (opslag in technische ruimten, schachten, kegjes)?
 
     

Tips voor meer veiligheid
Maar welke maatregelen zijn nu belangrijk om veiligheid te bevorderen? Een van de deelnemers neemt als voorbeeld de IJsbergtheorie: “Aan elk dodelijk ongeval liggen zeer veel futiliteiten ten grondslag, oftewel een enkele fout leidt zelden tot een calamiteit. Er ontstaat pas verankering van risicomanagement als je systematisch en voortdurend aandacht geeft aan veiligheid.”
Deze uitvoerige lijst met tips kwam samen met de deelnemers tot stand:

  • Regelmatig overleg met de brandweer, minstens iedere maand.
  • 1x per jaar een ontruimingsoefening.
  • Voldoende adequate bedrijfshulpverleners (BHV-ers) opleiden of in dienst nemen
  • Leren van vals alarm en fouten: dit is de beste oefening (kost wel veel geld)
  • De Ondernemingsraad kan de arbeidsinspectie op eigen initiatief uitnodigen bij het vermoeden van een onveilige situatie.
  • Een dubbelcheck uitvoeren.
  • Audits laten uitvoeren door een onafhankelijke raad. Hierbij stap je als het ware uit de hiërarchische lijn. Degene die hiërarchisch toezicht moet houden, wordt gecontroleerd. Je stelt dus eigenlijk een onafhankelijk toezichthouder aan.
  • Alle scores na een toetsing op intranet zetten en zo inzichtelijk maken voor de hele organisatie. Er ontstaat transparantie, je prikt geheimzinnigheid door en zorgt voor een cultuur van competitie. Een afdeling die lager scoort, gaat dan vanzelf wel verbeteren en vraagt om een nieuwe audit voor bijvoorbeeld het voldoen aan milieueisen, vergunningen, plan van aanpak, orde en netheid op een afdeling.
  • Je kunt ook per afdeling of per persoon op alle niveaus een balanced score card maken met doelstellingen en er vervolgens de organisatie mee ingaan om te praten over de behaalde score. Daarmee daag je de mensen in je organisatie ook uit initiatief te nemen om het tij te keren, hun score te verbeteren en hun doelstellingen te halen. Dit heeft veel meer effect dan een jaarlijks beoordelingsgesprek.
  • Maandelijks overleg tussen afdelingshoofden, waarbij ze elkaar vertellen wat ze die maand hebben gedaan om te verbeteren. Zo leert men van elkaars successen en fouten. Omdat precies uit de doeken wordt gedaan hoe iets werd aangepakt, snapt iedereen ook waarom iets wel of niet werkt en kennis verspreidt zich op deze manier. Je hoeft zo niet steeds zelf opnieuw het wiel uit te vinden.
  • Kweek de gewoonte dat alle grote én kleine ongevallen - ieder wondje en elke snee - worden geregistreerd! Iemand geeft een voorbeeld van zijn bedrijf: iedere werknemer die in de verbandkamer komt, moet een formulier invullen met allerlei vragen. Zo kom je veel te weten over onveilige situaties.
  • Veiligheidsbewustzijn aanmoedigen: heel veel leidinggevenden weten niet wat er in de wet staat. Je moet het ze vertellen zodat ze zich bewust worden van wat veiligheid inhoudt en hoe je eraan voldoet. Verantwoordelijkheid stimuleren is een onderdeel van leiderschap. Het management moet het benoemen, uitstralen, je moet het belangrijk vinden, herhalen, je moet je kwetsbaar opstellen. Communiceren, communiceren, communiceren…. Het komt voor dat een leider onder druk van de omstandigheden risico’s negeert en daardoor uiteindelijk verantwoordelijk is voor een calamiteit. Voorbeeld: de Bijlmerramp waarbij een leider van El Al toegaf dat hij onder druk onterecht toestemming gaf voor het opstijgen van het vliegtuig.
  • Verantwoordelijkheidsbesef aanmoedigen: elk individu, inclusief de eindverantwoordelijke, moet beseffen dat hij/zij ook zelf verantwoordelijk is voor het personeel, klanten en patiënten. Je moet het personeel aanmoedigen om onveilige situaties te signaleren en te melden. Maar hoe zorg je ervoor dat iemand zich verantwoordelijk voelt? Oftewel: hoe stimuleer je bewustzijn? Tip van een deelnemer: vraag de baas of hij zelf de nabestaanden waarschuwt! Er is vaak ook sprake van een gedoogcultuur, een menselijke eigenschap om maar door te gaan en ‘even’ geen rekening te houden met de regels. En het gaat ook om de karaktertrekken van degene die verantwoordelijk is: heeft hij ’t lef wel om door te pakken? Als je een metselaar directeur van een bank maakt en de bank gaat failliet, wie is dan de schuldige? De metselaar of degene die hem directeur heeft gemaakt? Uiteindelijk heb je de verkeerde man op de verkeerde plek gezet. Maar als die metselaar verantwoordelijkheidsbesef heeft, had hij de baan niet geaccepteerd. Met andere woorden: durf te erkennen dat je ergens niet verantwoordelijk voor kúnt zijn.
  • Kweek deskundigheid en zorg voor scholing: het management laten bepalen naar welke training het personeel gaat. Laat ze een VCA-opleiding doen en leer de medewerkers hoe ze risico’s moeten inventariseren, zodat ze de juiste beslissingen kunnen nemen om bijvoorbeeld een reparatie wel/niet te doen. Iets wel doen is niet zo’n probleem, maar nee zeggen is dat vaak wel. Vervolgens kun je de managers trainen in het bewust maken van hun medewerkers om ‘nee’ te leren zeggen… (VCA staat voor Veiligheids Checklist Aannemers en is bedoeld om veiliger te werken en het aantal (dodelijke) ongelukken te verminderen. Mensen leren hiermee alles uit de kast te halen zodat hun medewerkers op een veilige manier kunnen werken.)
  • Zet het risico om in reputatieschade. Daar zijn organisaties erg gevoelig voor.
    Top

1 Frans de Bree is eigenaar van Port Consultancy. Als psycholoog, technicus en organisatieadviseur heeft hij in zorginstellingen ruime ervaring met onder meer de ontwikkeling van vastgoedmanagement, de begeleiding van technici bij fusietrajecten en de invoering van kwaliteitsystemen.

2 Joric Witlox is directeur van Applicom en AFG Group (gespecialiseerde bedrijven in bouwkundige brandpreventie) en bestuurslid van Brandveilig Bouwen Nederland. Sinds 2006 is hij lid van TC Brand van het CCV (Centrum voor Criminaliteitspreventie en Veiligheid).


Terug