Print pagina

Kwaliteit zal ons een zorg zijn! - reportage 63e themabijeenkomst 24 maart 2009 TQ©


Alles draait om de kwaliteit van leven
De uitdaging: mensen bewust maken van kwaliteit
Van drie kwaliteitssystemen naar één
Indicator moet een middel blijven en geen doel!
Indicator zorgzwaarte koppelt fte’s aan ZZP van bewoners
Van indicator klachten tot tevredenheid Woonzorgplan
Return on investment: wat is de meerwaarde van een kwaliteitssysteem?
Kwaliteit is ons een zorg!

Heel wat zorginstellingen hebben te maken met veranderingen. Door de toenemende vergrijzing groeit niet alleen de vraag naar zorgverlening, maar de zorgzwaarte neemt ook toe. Daar komt bij dat patiënten en hun familieleden steeds meer eisen stellen aan de kwaliteit van welzijn, wonen en zorgdienstverlening. Zorginstellingen worden bovendien geconfronteerd met marktwerking: financieringsstromen zijn meer en meer onderhevig aan de kwaliteit van dienstverlening. Het leveren van verantwoorde zorg is wettelijk vastgelegd in de “Kwaliteitswet op de Zorginstellingen”. Er is een “Toetsingskader Verantwoorde Zorg” ingesteld met indicatoren. Zorg moet patiëntgericht zijn en zorgaanbieders, patiëntorganisaties en zorgverzekeraars moeten afstemmen en samenwerken. Er moet voldoende en capabel personeel zijn, een duidelijke verdeling van taken en verantwoordelijkheden en er dient een kwaliteitssysteem te zijn. Zorginstellingen zijn daarom massaal aan het certificeren geslagen. Ze ontwikkelen zich in fors tempo en besteden meer aandacht aan kwaliteit dan ooit tevoren!
Bij het invoeren van een kwaliteitssysteem komen organisaties allerlei vragen tegen en moeten ze keuzes maken. Verpleeghuis Bruggerbosch te Enschede, gespecialiseerd in dementiezorg, heeft de laatste jaren veel energie gestoken in de vormgeving van een kwaliteitsprogramma. Tegelijkertijd voltooide het een verbouwing en een ingrijpende organisatieverandering. Tijdens de 63e themabijeenkomst van Twente Quality Centre gaven Gerard Kanne, beleidsmedewerker kwaliteit bij deze psychogeriatrische instelling, en Gerard Berendsen die Bruggerbosch hierbij ondersteunde, een kijkje in de keuken.
Top

Alles draait om de kwaliteit van leven
Onder het motto ‘kleinschalig wonen binnen grootschaligheid’ wonen sinds september 2006 in Bruggerbosch 200 mensen met dementie verdeeld over 34 woningen. Elke bewoner heeft een eigen kamer. De 70 plaatsen voor dagbehandeling zijn teruggebracht naar 60, omdat mensen met dementie steeds langer thuisblijven. Bruggerbosch heeft 278 fte en 17,6 miljoen omzet. Gerard Kanne: “Reden voor de grootschalige verandering was onder meer het kunnen aanbieden van faciliteiten, zoals een restaurant en een bioscoop. We hebben gekozen voor woningen voor 6 personen, omdat je bij dit aantal nog een huiselijke sfeer kunt creëren. We hebben ook veel energie en geld gestopt in het vormgeven van kwaliteit en het certificeren. Maar een keurmerk zegt niet alles over de kwaliteit. Zo zijn er tehuizen met een fantastische score voor tevredenheid en die staan op de landelijke ranglijst van kiesBeter.nl op plaats 160. Zelfs een keurmerk – en 75% van de 1450 huizen heeft een keurmerk of is er mee bezig – wil niet altijd zeggen dat het met de kwaliteit wel goed zit!”
Het aantal mensen met dementie neemt toe. In 2010 zijn het er 212 duizend en in 2030 maar liefst 320 duizend. Dementie wordt onder andere gekenmerkt door het woord ‘verlies’. Verlies op allerlei fronten, zoals contacten en lichamelijke en cognitieve functies. En het wordt alleen maar erger. Iemand met dementie verblijft gemiddeld de laatste 3 jaar van zijn/haar leven in een verpleeghuis en Gerard Kanne vindt het een maatschappelijke verantwoordelijkheid om daar zo goed mogelijk mee om te gaan. “Daarom zeggen we: het is het huis van de bewoner, waarbij de kwaliteit van leven, oftewel wonen, welzijn en zorg – in déze volgorde - voorop staat. Vroeger was men sterk gericht op de lichamelijk zorg van de bewoners. Nu wordt steeds duidelijker dat het welzijn van de dementerende voorop moet staan. Dat vraagt om een omslag in denken en handelen en dat is een veelomvattend bewustwordingsproces.”

Bruggerbosch ging in tegenstelling tot veel andere instellingen niet fuseren, maar specialiseren. Gerard Kanne: “We wilden doorgaan met dat waar we goed in zijn: dementiezorg. Van 2000 tot 2003 hebben we een nieuw strategisch beleid en een meerjarenplan ontwikkeld. We hebben dit gedaan vanuit 3 invalshoeken: de verpleeghuiskwaliteit, marketing en een expertonderzoek. Het expertonderzoek is verricht door onderzoekers van de Universiteit Twente. Uit het onderzoek bleek dat er voldoende draagvlak in de regio is voor Bruggerbosch. In 2004/2005 is het certificaat ‘Investor in People’ (IiP) behaald, dat gericht is op onder meer personeels- en loopbaanontwikkeling met als resultaat een laag verloop van personeel en goede doorgroeimogelijkheden, zowel verticaal als horizontaal.”
Gerard Berendsen die Bruggerbosch ondersteunde bij het opzetten van het kwaliteitssysteem, heeft veel van dit bedrijf gezien: “Er zijn organisaties die een keurmerk hebben, waarbij je dat niet merkt aan de prestaties van die organisatie. Bruggerbosch gaat heel serieus om met hun IiP-certificaat. Ze geven veel aandacht aan het binnenhouden van goed personeel om hun cliënten goed te blijven bedienen in deze tijd van toenemende druk van de arbeidsmarkt, waarbij personeel vertrekt om ZZP-er (Zelfstandige Zonder Personeel, red.) te worden. Het IiP-certificaat is een middel om zaken beter uit te lijnen en beter op te zetten. Het ultieme doel is steeds om de bewoners en deelnemers aan dagbehandeling beter te helpen.”
Top

De uitdaging: mensen bewust maken van kwaliteit
Vanwege alle ontwikkelingen die Bruggerbosch doormaakte, kwam er behoefte aan een kwaliteitssysteem om de kwaliteit te borgen. Gerard Kanne: “We oefenden met Key Perfomance Indicatoren (KPI’s) en de Balance Score Card. Dat zorgde, ook bij MT leden en het middenmanagement voor de nodige bewustwording. Vervolgens meldde het zorgkantoor dat ze van ons verwachtten dat we medio 2007 een HKZ-certificaat zouden hebben. HKZ staat voor Harmonisatiemodel externe Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector. Als MT weet je dan niet goed wat je kunt verwachten en waar je aan begint. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor de manager van de financiële administratie, die zijn eigen financiële kwaliteitscirkels over het algemeen goed rond maakt. De manager zorg die verantwoordelijk is voor de primaire processen, heeft te maken met grote en kleine kwaliteitcirkels, bijvoorbeeld het maken van jaarplannen voor zijn dienst en het goed plannen van multidisciplinaire overleggen voor bewoners. Elk MT-lid werkt min of meer vanuit zijn eigen referentiekader, zijn eigen domein. De uitdaging was om mensen op verschillende niveaus bewust te maken van kwaliteit en het meten daarvan. Er zijn echter altijd zaken die belangrijker zijn, een ziektegolf of een incident. Dus kwaliteit kwam vaak als laatste punt op de agenda. Het MT zag in dat het anders moest en stelde een stuurgroep kwaliteit in. Weliswaar met dezelfde MT-leden, maar daardoor kreeg het wel meer tijd en aandacht. De ene week hielden we een vergadering over de lopende zaken en de andere week alleen over kwaliteit. Er kwam een kwaliteitshandboek. De medewerker kwaliteit hield de planning in de gaten. Dit kan niet zonder de steun en dekking van de directeur en MT-leden. In 2006 is het HKZ-certificaat voor extramurale zorg behaald en medio 2007 voor het verpleeghuis.”
Inmiddels heeft Bruggerbosch het INK-managementmodel (gedeeltelijk) en het HKZ-model ingevoerd, twee tevredenheidsonderzoeken gedaan voor cliënten en één voor medewerkers, certificaten behaald en de nieuwbouw gerealiseerd. Dit laatste heeft de werkomstandigheden van de medewerkers behoorlijk op zijn kop gezet. “Ze waren gewend om te werken in een groot team, waarachter ze zich gemakkelijk konden verschuilen. In het nieuwe Bruggerbosch werken ze in teams van circa 2 medewerkers, achter één voordeur. Daarom zijn we in 2008 begonnen met het project Passie en Professionaliteit, dat wordt ingebed binnen het kwaliteitssysteem. In dit traject komen kwaliteit, leren en cultuur samen.”
Top

Van drie kwaliteitssystemen naar één
Gaandeweg werkte Bruggerbosch met 3 systemen: de Balance Score Card (BSC), het HKZ- en INK-model. Om het werkbaar te houden, had vereenvoudiging natuurlijk de voorkeur. Het HKZ is een handboek voor de opbouw en inrichting van een managementsysteem, bestaande uit 156 aandachtspunten, per stuk beschreven in procedures, werkinstructies en protocollen, die je vervolgens moet toetsen in de praktijk. Denk aan het personeelsbeleid, de veiligheid van het gebouw via technische controles, legionellabeheer, leveranciersbeoordelingen en inkoopbeleid, registraties en documentbeheer. Zeg je wat je doet en doe je wat je zegt? ‘Wat je doet’ kun je vastleggen in procedures; ‘wat je zegt’ kun je toetsen met een interne audit. Het INK-model gaat over de resultaten die je wilt bereiken en het meten, evalueren en bijsturen ervan. Gerard Kanne: “Om het spoor niet bijster te raken, hebben we – onder leiding van Gerard Berendsen - de modellen geïntegreerd. We zagen dat de set aan indicatoren uit de Balance Score Card heel goed waren te plaatsen in de resultatenvelden van het INK-model. Daarmee kon de BSC weg. We plaatsten de acties en resultaten in het INK-model en de beschrijving en documentatie in het HKZ-model. Als je weet waar je op stuurt - het resultaat - en je spreekt af wat je gaat doen - de acties - kun je dat ook terugvinden in het documentatiesysteem HKZ. Zo kan het ene model het andere prima ondersteunen en versterken.”
Top

Indicator moet een middel blijven en geen doel!
Om kwaliteit te meten, zijn uniforme jaarplannen, normen en indicatoren nodig. Zowel het jaarplan als de plannen in de diensten en woningen van Bruggerbosch hebben hetzelfde format. Op strategisch niveau zijn permanente indicatoren vastgesteld, waarna de diensten volgen. Als de indicatoren zijn vastgesteld, komen er meetprocedures bij, zodat het personeel er mee kan gaan werken. Je moet vaststellen wat je gaat meten, op welk niveau in de organisatie en wie daarvoor verantwoordelijk is, wat de gewenste waarde moet zijn en wat de marges voor afwijking mogen zijn. En niet minder belangrijk: spreek af om op tijd aan de bel te trekken als een norm afwijkt!
Gerard Kanne: “Qua efficiëntie en tijdsbesteding is het heel belangrijk om een set van kritische indicatoren te hebben. Maak het zo eenvoudig mogelijk. Daarom hebben we ook het aantal doelen in het jaarplan beperkt. Helpt een indicator wel bij het halen van een doelstelling? Zo niet, dan schrappen we hem. Hoe meer doelen, indicatoren of normen, hoe meer registraties en metingen. De indicator moet wel een middel blijven en geen doel! Dan heb je meer tijd over voor de kwaliteit van leven van de bewoners, waar het uiteindelijk om gaat. We zijn nu een indicator aan het invoeren die betrekking heeft op de dagprogramma’s. Deze gaat in feite over het primaire proces van de kwaliteit van leven en welzijn. In het kader van de verantwoorde zorgnormen moeten we aantoonbaar sturen óp die verantwoorde zorgnormen. We hebben net in overleg met de etagemanagers meetprocedures ontwikkeld en eigenlijk moeten we nog achterhalen hoe meetbaar deze indicator is.”
Top
 
Indicator zorgzwaarte koppelt fte’s aan ZZP van bewoners
Dementie is een progressieve ziekte, waardoor de zorgzwaarte over het algemeen toeneemt. Een flexibele inzet van het personeel verdient daarom de voorkeur. Daar komt bij dat de financiering afhankelijk is van het Zorgzwaartepakket (ZZP) waarin een cliënt is ingedeeld. Daarom heeft Bruggerbosch een indicator ‘zorgzwaarte’ ingesteld, die 1-2 keer per jaar wordt gecheckt. Gerard Kanne: “Als je de inzet van het personeel niet afstemt op de veranderende financiering, kom je in de problemen. Bovendien is gebleken dat bij gelijkwaardige groepen qua zorgzwaarte er toch afwijkingen zijn. De zorgvraag hebben we daarom aan onze roosterplanning gekoppeld. Uiteindelijk gaat het erom dat de bewoner krijgt waar deze recht op heeft. We willen dat onze medewerkers zich aanpassen aan wat voor de bewoners belangrijk is. Daarom zetten we het personeel flexibel in en daar moesten ze wel aan wennen. Het plannen van vaste diensten op vaste dagen kon niet meer. Na goed overleg ging het personeel hierin mee. We hebben gekeken naar het gemiddelde aantal fte’s per woning en dat kwam uit op 4,72. Dat hebben we als vertrekpunt genomen voor de verhouding tussen kwaliteit en kwantiteit van het benodigde personeel. Omdat we ons personeel inroosteren per 2 woningen, we delen ons personeel in pools in, hebben we dit gemiddelde aantal fte’s per woning kunnen verlagen.” Overigens verhuist Bruggerbosch haar bewoners niet vanwege hun ZZP. “Dat is niet in het belang van de patiënt”, aldus Gerard Kanne.
Top

Van indicator klachten tot tevredenheid Woonzorgplan
De inspectie eist dat alle instellingen een klachtenprocedure hebben en klachten melden. De indicator Klachten is dan ook een klassieker. Je wilt natuurlijk zo min mogelijk klagers, maar wat zegt het aantal over de kwaliteit? Eén klacht kan veel schade aanrichten aan het imago als je hem niet goed oppakt, niet zorgvuldig afhandelt en het in de krant komt. Gerard Kanne: “Wij vroegen ons af of het meten van klachten een goede indicator is. Meten we hiermee wel wat we willen weten? Bewoners en familieleden geven signalen af over gemaakte fouten, waarna we het bespreekbaar maken en afhandelen. Dan neemt het aantal klachten af en de tevredenheid toe. Maar is het niet beter om het percentage tevreden cliënten te meten over de inhoud en de wijze van communicatie van het Woonzorgplan? Hierin staat het dienstenaanbod en wat de bewoner nodig heeft aan wonen, welzijn en zorg, inclusief concrete afspraken over wie wat doet. Bij wijzigingen vragen we het familielid of er zaken zijn, die we nog mee moeten nemen. Uiteindelijk zet de contactpersoon - en indien mogelijk de cliënt zelf - een handtekening voor akkoord. Met een onderzoek naar de tevredenheid over het Woonzorgplan krijg je veel meer informatie vanuit het directe zorgverleningsproces. We stellen onze klant vragen als: krijgt de bewoner waar hij recht op heeft? Zijn de bewoner en contactpersoon tevreden over het plan? Zien we zaken over het hoofd? Is er iets dat we samen kunnen oppakken?” Is de samenwerking vervolgens goed, dan worden veel klachten voorkomen. Dit stelt bijzondere eisen aan de competenties van de verzorgenden.
Top

Return on investment: wat is de meerwaarde van een kwaliteitssysteem?
Het ultieme doel van een goed werkend kwaliteitssysteem is het verhogen van de kwaliteit van leven van de cliënt. Vanuit het oogpunt van de zorginstelling zou dit dan ook het grootste belang moeten zijn om aan een kwaliteitssysteem te werken. Zolang zorginstellingen geen werkend systeem hebben en niet gecertificeerd zijn, blijft het zorgkantoor de instelling ‘korten’. Helaas is dat ook een motivatie om aan kwaliteit te werken.
Een goed werkend kwaliteitssysteem wordt door de hele organisatie gedragen. Om dat te bereiken, is bewustwording nodig onder alle geledingen van het personeel. Bewustwording kost tijd en daarom heeft het MT van Bruggerbosch veel tijd besteed aan het creëren van draagvlak. Maar een kwaliteitssysteem heeft ook valkuilen die het gevolg zijn van de soort en hoeveelheid indicatoren. Volgens een deelnemer bestaat het risico dat het meten en het behalen van normen belangrijker wordt dan de zorg van de bewoners, dat je je dus meer richt op de positieve beoordeling van de familie dan op de bewoner zelf. Gerard Kanne benadrukt dat Bruggerbosch zich daarvoor hoedt. “Het gaat ook om de interpretatie van de metingen en het maken van de juiste afwegingen. Wat zegt bijvoorbeeld het aantal valincidenten in relatie tot de mate van fixeren? Je kunt het aantal valincidenten gemakkelijk omlaag krijgen door meer te fixeren, maar dan heeft de bewoner ook minder bewegingsvrijheid. Je moet de uitkomsten van indicatoren bekijken in de context van de kwaliteit van leven en samen met de familie de risico’s overwegen, afwegen en keuzes maken. Dit is de essentie. Wil je een bewoner aan het einde van zijn leven nog de keuzevrijheid geven om wel of niet zelf een kopje koffie te kunnen pakken, met het risico dat deze valt?”
Achter elke uitslag zit een verhaal. Zo had Bruggerbosch vorig jaar een groter aantal medicatie incidenten. Na onderzoek bleek dat één bewoner alle medicijnen weigerde vanuit een religieuze overweging en daarmee verantwoordelijk was voor een derde van de incidenten.
Gerard Berendsen: “De complexiteit bij Bruggerbosch is groot, waarbij de beweging van de markt en de grote invloeden van buitenaf er nog eens bijkomen. Er lopen verschillende zaken door elkaar: hoe houden we grip op onze organisatie? Hoe stellen we vast of we het goed doen? Waar letten we op? Wat voor rol hebben we in de zorgketen? De bepaling van de strategie is erg wezenlijk. En dan is er de vraag hoe je daar grip op houdt. Ondanks de ingewikkeldheid is het belangrijk dat je het terugbrengt naar de essentie waar het om gaat. Wat betekent het voor onze cliënten, voor onze medewerkers en voor onze organisatie als het gaat om de productie, capaciteit en financiële kant van de zaak?”
Top

Kwaliteit is ons een zorg!
Na de presentatie van Gerard Kanne en Gerard Berendsen was het tijd voor bezinning. Kwaliteit is niet makkelijk te meten. De vraag was: hoe stel je nu vast wat de toestand is van een organisatie? Hoe krijg je grip op je bedrijf? Tijdens een uitwisseling tussen de deelnemers bleek dat organisaties – afhankelijk van het type – heel verschillende eisen stellen en methodes gebruiken. Er zijn basisvragen als:

  • Hoe tevreden zijn de klanten, participanten of sponsors van de organisatie? De belangrijkste vraag is of ze brood zien in het bedrijf.
  • Hoe houdt ik mijn kosten zo laag mogelijk?
  • Hoe tevreden zijn de medewerkers?
  • Kun je ontdekken waar jouw doelgroep door geïnspireerd wordt?
  • Wat zijn de kritische factoren voor het sturen van je organisatie?
  • Wat is het financiële rendement van de organisatie?


Andere suggesties van de deelnemers:

  • Je weet alleen maar waar je staat als je weet waar je naar toe wilt. Stel je doelen, missie en visie vast. Doorloop vervolgens de PDCA-cirkel (Plan-Do-Check-Act), waarbij passie van het management een voorwaarde is.
  • Je weet waar je staat als je meet en de resultaten daarvan afzet tegen iets in je omgeving. Ga daarna een Benchmark doen.
  • Bepaal de kritische succesfactoren en breng ze onder in een strategisch en een tactisch model. Ieder model heeft ijkpunten van waaruit je metingen doet.
  • Je kunt verschillende kwaliteitsmodellen gebruiken. Zoek uit welk model de rol vervult waar je naar op zoek bent. Een Balance Score Card bijvoorbeeld dwingt je om vanuit diverse invalshoeken te kijken naar je eigen situatie en vervolgens helpt het je om sturing te geven vanuit de eigen doelstellingen.
  • Betrek de mensen ‘van de vloer’ bij het proces en laat ze meedenken. Een uitdaging kan zijn om de organisatie te veranderen van een top-down naar een bottom-up structuur. Het meten van de kritische indicatoren kun je dan overlaten aan de medewerkers.
    Top


Terug