Print pagina

Lean Produceren: bevrijding of bedreiging? - reportage 58e themabijeenkomst 12 december 2007 TQ©


Hoe wordt je Lean?
Mensfactoren
Cultuur voor en na

Iedere ondernemer is op zoek naar concepten om concurrenten het hoofd te bieden. Lean Manufacturing is zo'n concept. Lean betekent slank, het wil zeggen: met zo weinig mogelijk middelen zoveel mogelijk bereiken. Door het invoeren van Lean richt je de organisatie efficiënter in en ga je slimmer werken, niet harder. De basis bestaat uit het continu elimineren van verspillingen. De klant wil nou eenmaal alleen betalen voor waardetoevoegende activiteiten, maar dikwijls zijn er te veel niet-waardetoevoegende activiteiten. Het is de kunst deze op te sporen en te verwijderen. Bewustwording staat dan ook centraal: opnieuw leren kijken naar de organisatie en werkwijzen. Wachttijden, voorraden, overproductie, afval, bewegingen, transport en in- en omsteltijden zijn allemaal potentiële bronnen van verspilling. Het aanpakken hiervan leidt tot besparingen en een hogere productiviteit. En dat bevordert de concurrentiepositie en daarmee omzetontwikkeling en banengroei. Het ultieme doel is dus niet reorganiseren en bezuinigen op het personele vlak. Als een organisatie dat wel voor ogen heeft, moet dat proces eerst worden afgerond, alvorens Lean Manufacturing in te voeren. Lean betekent juist dat je mensen behoudt!

Tijdens de 58e themabijeenkomst van Twente Quality Centre prikkelde gastheer Gerard Berendsen de inleiders Lex Eichelsheim en Hermann Toebes door te vragen of Lean niet gewoon oude wijn in nieuwe zakken is. Het is immers in de jaren tachtig vanuit de automobielindustrie in Japan komen overwaaien en dus geen nieuw concept. Lex en Hermann, beiden doorgewinterd in het begeleiden van verbeteringsprocessen via Lean, namen de handschoen op en lieten al snel zien dat de juiste toepassing van Lean Thinking zeer succesvol is in allerlei organisaties en processen. Het is met succes toegepast in zowel profit en non-profit organisaties als in productie- en administratieve processen. Het leidt doorgaans tot:

  • een productieverbetering van 25-40%
  • vermindering van arbeidsuren tot 50%
  • een kostenreductie van 20-75%
  • een reductie van de doorlooptijd met 40-70%

En daarmee kun je al snel besparingen van tienduizenden euro’s op jaarbasis bereiken. Tegelijkertijd werd duidelijk dat succes niet vanzelf komt. Alleen een systematische aanpak met de juiste verbetertechnieken in combinatie met respect voor en inzet van medewerkers en een coachende leiderschapsstijl, maakt succes mogelijk.
Top

Hoe wordt je Lean?
Lean invoeren betekent dat je een aantal stappen doorloopt.

Stap 1 - Positiebepaling. Voor een beter inzicht bepaalt een organisatie eerst haar positie: in hoeverre is een bedrijf gericht op de klant, op innovatie/technologie en op proces/kosten? Volgens Eichelsheim en Toebes houdt Lean Thinking in dat je door de ogen van de (interne) klant naar processen kijkt. Het gaat erom wat de klant wil. Wat zijn zijn eisen, wensen, behoeftes en verwachtingen?

Stap 2 - Begripsbepaling en commitment. Het is belangrijk dat er voldoende kennis is van de verliezen en de activiteiten die al dan niet waarde toevoegen aan de organisatie en haar processen. En bovenal is het belangrijk dat alle werknemers begrijpen waar je over praat, wat Lean inhoudt en achter de invoering staan.

Stap 3 - Bepaling van richting en doel voor het verbeterproces. Lean Thinking is het continu nastreven naar perfectie. Focussen is daarom cruciaal. De focus kan liggen bij een of meerdere technologische aspecten, bij het afstemmen van klant en leverancier en bijvoorbeeld in het geval van een non-profit organisatie bij een betere dienstverlening. Het kan zijn dat een bedrijf de doorlooptijd wil verkorten of de voorraad wil verminderen.

Stap 4 - Value Stream Mapping. Het in beeld brengen van de huidige en toekomstige situatie kun je via Value Stream Mapping oftewel Waarde Stroom Analyse bereiken. Dat betekent voor bijvoorbeeld een productiebedrijf dat je nagaat hoeveel tijd er nodig is om productie te maken, hoe de kosten zijn opgebouwd, hoe groot de voorraad is, hoe lang het duurt om orders af te handelen, enzovoort.

Stap 5 - Toekomstige situatie. Uit de vorige stap ga je de gewenste situatie bepalen ten aanzien van bijvoorbeeld de automatisering, locatie van machines, Takt time (beschikbaarheid van een machine per dag gedeeld door de vraag van de klant), aansturing van het productieproces, ordergrootte.

Stap 6 - Terugkoppeling. Betrek personeel, leveranciers en klanten bij het proces.
Top

Mensfactoren
Kortom, met 'Lean produceren' bereik je geen resultaat zonder terugkoppeling en medewerking van de betrokkenen. Als je er niet voor gaat om de mensen maximaal te betrekken en als je ze niet de ruimte geeft om fouten te mogen maken, om te wennen aan de nieuwe situatie, gaat het niet lukken. Maar invoering ervan vraagt naast onderlinge afstemming en samenwerking ook kennis en vaardigheden op het vlak van verandermanagement. Veranderingen zijn meestal gericht op systemen, procedures, nieuwe technieken en organisatie-inrichting. Het is de vraag wat er dan werkelijk anders gaat in de dagelijkse praktijk: verloopt alles zoals we hebben ingeschat en hebben we de medewerkers in de organisatie betrokken bij de veranderingen? Is de verandering werkelijk een transitie waarin oude zaken zijn losgelaten en is er ook ruimte gecreëerd om het nieuwe eigen te maken en in te voeren? Invoering van Lean Manufacturing slaagt niet als de noodzaak ervan niet duidelijk is voor de medewerkers.

Stimulerende factoren Remmende factoren

Gezamenlijke doelen

Diffusie van methoden en technieken

Vertrouwen en lange termijn perspectief

Gebrek aan / onvoldoende communicatie

Openheid

Verschillen in doelen en prioriteiten

Management betrokkenheid

Cultuur

Programma- en projectmanagement

Gebrek aan resources

Ondersteunende infrastructuur (ICT)

Voortdurende opleiding medewerkers

De rol van het management en de betrokkenheid van medewerkers bij een dergelijke verandering zijn cruciaal. De rol van de leider is enorm belangrijk volgens de sprekers. Gebleken is dat de lastigste categorie bij het invoeren van Lean de managers zelf zijn. Hanteert de leiding voor het invoeren van Lean Manufacturing een directieve leiderschapsrol, na het invoeren hoort de leider het goede voorbeeld te tonen en te coachen. De teamleider werkt nu naast de mensen en niet 'erboven'. Het principe van ´train de trainer´ is daarbij ondersteunend. Voor implementatie, verankering en borging van het hele proces is training, begeleiding en vooral het loslaten van oude concepten wezenlijk. Vooral medewerkers die al lang voor dezelfde organisatie werken, moeten leren ontdekken dat bepaalde dingen ook anders kunnen.
Top

Cultuur voor en na
Lean Manufacturing leidt ook tot een andere cultuur en dat brengt weer voordelen met zich mee op langere termijn:

Cultuur toen Cultuur nu
Medewerkers voeren uit 
Medewerkers denken mee en voeren uit
Productoriëntatie
Klant - en procesoriëntatie
Managers bepalen wat gedaan moet worden  Managers scheppen voorwaarden om medewerkers hun doelen te laten behalen
Topmanager geeft richting aan
Topmanager is voorbeeld
Fouten vragen om maatregelen Wat kunnen we leren van fouten, van oorzaken en welke oplossingen zijn daarvoor nodig?
Altijd al zo gedaan!
Zou het ook anders kunnen?
Correctie
Preventie
Ieder zijn eigen vak en vaste plaats
Flexibele inzet van competenties

De reacties van de aanwezigen waren enthousiast. Ongeveer de helft van de aanwezigen overwoog de invoering van Lean in de eigen situatie. De overigen pasten het al toe. Daarvan bleek echter maar een klein aantal het principe van Value Stream Mapping te hanteren. Eén bedrijf gaf aan dat ze met de invoering van Lean in de productie veel resultaat hadden geboekt, maar nu ook de administratieve processen in hun aanpak hadden betrokken. Een aandachtsverschuiving dus van het primaire proces naar de ondersteunende processen. Onderling werd er veel gediscussieerd en volop ervaringen uitgewisseld. En dat leidde tot een geanimeerde afsluiting aan de bar. Al met al een zeer geslaagde bijeenkomst.
Top


Terug