Print pagina

Persoonlijke beweegredenen bestuurders bepalend voor samenwerking


Strateeg, netwerker of regisseur?
Eigenbelang speelt een grote rol
Tips voor besturen in samenwerkingsverbanden
Adviespraktijk

Voor bestuurders zijn persoonlijke beweegredenen en eigenbelang doorslaggevend om samenwerkingsverbanden aan te gaan met andere organisaties. Rationele, bedrijfskundige motivaties spelen slechts een beperkte rol, ontdekten Wilfrid Opheij en Edwin Kaats. Zij promoveerden 25 april jl. gezamenlijk aan de Universiteit van Tilburg. Het gaat om beweegredenen als macht, de beste willen zijn, autonomie, engagement, angst, spijt, vertrouwen en persoonlijke 'klik'. De persoon en functionaris zijn feitelijk niet te scheiden. Zij steken hun energie in de initiatieven die hen aanspreken, met mensen met wie het klikt. Wel of niet in een alliantie of netwerk stappen wordt maar voor 15% bepaald door rationele argumenten. Doorslaggevend zijn beweegredenen als: ik vind het belangrijk, innovatief, maatschappelijk relevant of leuk. Rationele argumenten worden vooral gebruikt in presentaties naar buiten toe.
Opheij en Kaats ondervroegen ruim vijftig bestuurders uit de zorg en de 'gebouwde omgeving' met een reputatie op het gebied van samenwerken. Ze gingen langs bij zorgaanbieders, zorgverzekeraars, woningbouwcorporaties, projectontwikkelaars, bouwondernemingen en bestuurders bij gemeente en provincie.
Top

Strateeg, netwerker of regisseur?
“Bestuurders hebben sterke overtuigingen over samenwerken en vertellen graag over hun persoonlijke praktijkmodellen voor bestuurlijk handelen in samenwerkingsverbanden. Zij beschouwen een samenwerkingsverband als een instrument, zijn doordrongen van hun persoonlijke betekenis voor en in samenwerkingsrelaties en begrijpen dat het proces om te komen tot een samenwerkingsverband ertoe doet. Zij geven vorm en inhoud aan dat proces en bouwen gaande dat proces zorgvuldig een passende relatie op met partners, waarbij ze bij het maken van keuzes de context serieus nemen. Daarnaast zijn ze bezig met leren, reflecteren en professionaliseren op het gebied van samenwerken. In de praktijk maken de door ons geïnterviewde bestuurders gebruik van een gemeenschappelijke set spel en gedragsregels. Het lijkt alsof zij ‘bestuurderskunde’ toepassen, gebaseerd op impliciete kennis over de manier waarop ze in samenwerkingsverbanden dienen te handelen. Wij denken dat een nader onderzoek hiernaar veel inzicht en misschien ook wel de nodige verrassingen zal opleveren.” Wilfrid Opheij en Edwin Kaats identificeerden drie stijlen, waarmee bestuurders in samenwerkingsverbanden te werk gaan: de strateeg, de netwerker en de procesregisseur. De bestuurders hebben een voorkeurstijl, maar combineren die bijna zonder uitzondering met elementen uit de andere genoemde stijlen.
Als verbindende strateeg zoeken ze naar verbindingen met andere organisaties en met andere mensen. Als netwerker pendelen ze tussen verschillende talen, tussen verschillende werkelijkheden en tussen verschillende belangen die cruciaal zijn voor het succes van samenwerkingsrelaties. Ze zetten hun persoonlijke charme in om anderen aan te zetten mee te doen. Ze zijn zich goed bewust van hun persoonlijke eigenschappen en weten die ook in zetten. Als procesregisseur willen ze resultaat tot stand brengen. Ze begrijpen dat ze moeten ‘opschakelen’ en soms processen dienen te forceren. Tegelijkertijd zijn ze geduldig en begrijpen ze dat processen soms hun tijd nodig hebben.
Top

Eigenbelang speelt een grote rol
Volgens de onderzoekers werken bestuurders niet belangeloos samen. Ze staan binnen de omgeving waarin ze opereren voor hun persoonlijk en organisatiebelang, en proberen vanuit dat belang macht en invloed te verwerven. Ze doen dat op verschillende manieren: door het ontwikkelen van een groot relatienetwerk, zich te concentreren op de ontwikkeling van kennis, vaardigheden en opleiding en  zorgen dat hun organisatie er beter van wordt. Het eigenbelang zit ook in het plezier dat bestuurders hebben in samenwerken. De interactie met potentiële partners creëert een ruimte waarin strategie en uitvoering, denken en doen, pionieren en realiseren dicht bij elkaar liggen. Samenwerken stelt hen ook in staat om in interactie met andere bestuurders nieuwe omgevingen te creëren. Bestuurders oefenen overigens grote invloed uit op de keuze van de partners: ze werken het liefst samen met partners (uit hun eigen netwerk) met wie het persoonlijk klikt en die ze vertrouwen. Zelfs de ‘strategen’ die zich meer laten leiden door de strategische keuzes van hun organisaties, gaan niet snel voor een samenwerkingsrelatie waarin het niet klikt tussen de bestuurders.
Top

Tips voor besturen in samenwerkingsverbanden
Opheij en Kaats hebben op basis van het onderzoek en eerdere publicaties tien tips geformuleerd voor bestuurders en professionals in samenwerkingsverbanden:
1. Samenwerken vraagt extra inspanning; is dat het waard?
2. Werk op basis van ‘mutual gains’
3. Denk vanuit mensen èn vanuit inhoud
4. Wees voortdurend alert op ‘het vertrouwensreservoir’
5. Samenwerken vraagt leiderschap
6. Werk aan vermindering van onzekerheid èn ambiguïteit
7. Het verhaal moet strategisch kloppen én operationeel ‘rond’ zijn
8. Organiseer een proces waarbij draagvlak en daadkracht in balans zijn
9. Wees alert op het verschil tussen retoriek en realiteit
10. Elke samenwerking krijgt weer haar eigen dynamiek
Het gaat erom dat bestuurders het met elkaar kunnen vinden, dat betrokken mensen betekenisvol met elkaar in gesprek zijn en blijven, dat de informatie die nodig is beschikbaar komt en dat het verhaal inhoudelijk klopt. Daarnaast moeten ze zorgen dat de belangen in evenwicht zijn, problemen oplossen en voortgang boeken. En ten slotte moet er sprake zijn van energie en vertrouwen: belangrijk is dat mensen willen investeren in elkaar, elkaars werkelijkheid willen leren kennen èn begrijpen en dat ze gezamenlijk betekenis willen en kunnen geven aan de samenwerking. En dat op een manier die ook nog voor de partners op korte en lange termijn waarde creëert. Duidelijk is dat dit veel vraagt van professionals en bestuurders in samenwerking.
Top

Adviespraktijk
Bestuurders zijn dus van grote betekenis voor het aangaan, vormen en onderhouden van samenwerkingsverbanden. De bestuurders handelen weliswaar vanuit het belang van hun organisatie, maar lijken ook nadrukkelijk zelf een actor van betekenis te zijn. Voor de praktijk van de organisatieadviseurs betekent dit dat een advies pas betekenis krijgt als het rekening houdt met de beweegredenen van de sleutelpersonen in het samenwerkingsverband en hun onderlinge interactie. Bestuurders zouden een aantal rollen goed moeten kunnen vervullen, zoals die van 'verbindende strateeg', 'schakelende zingever' of 'charmante verleider'. Aansluiten bij de persoonlijke drijfveren van bestuurders verhoogt volgens de promovendi de kans op een succesvolle samenwerking.
Top

Bron: Universiteit van Tilburg


Terug