Print pagina

Hoe 'leert' u zich uit de crisis? - reportage 74e themabijeenkomst 12 november 2013 TQ©



Elk proces is een regelkring
Smartphone reporting
Uitdagingen
Categoriseren van vragen

Kennis is vluchtig. Simpelweg omdat we niet alles kunnen onthouden. Daarom is ‘leren’ vaak onderhevig aan vragen over het nut ervan. Uiteindelijk gaat het bij leren in een organisatieomgeving om het verbeteren van het vakmanschap. Immers geen vakmanschap zonder kennis, vaardigheden en bekwaamheid. De vakman zelf moet dan wel de wil hebben en de mogelijkheid krijgen om te leren. Wouter van der Zee, eigenaar van iSee iKnow, heeft zich verdiept in de relatie tussen kwaliteit en kennis, deed een studie naar leren in organisaties en ontwikkelde een model voor informeel leren. Hij was op 12 november 2013 als spreker te gast bij Twente Quality Centre.

“Ik zag dat de effectiviteit van projecten rondom kwaliteitsmanagement en arbeidsveiligheid steeds beïnvloed werd door de kennis van het personeel. Daarom ben ik me gaan verdiepen in de relatie tussen kwaliteit en kennis. Mijn uitgangspunt is dat de meeste kennis van werknemers al in huis is. Ze weten meer dan we in de gaten hebben. Het gaat dus om het boven tafel krijgen van verborgen bedrijfsspecifieke kennis en die te verspreiden onder het personeel.”

Onderzoeken leiden vaak tot de conclusie dat de opleiding van werknemers een laag rendement heeft of zelfs weggegooid geld. Wouter: “Volgens professor De Grip uit Maastricht besteden werknemers gemiddeld een derde van hun werktijd aan activiteiten waar ze iets van opsteken. Bovendien doen ze nieuwe vaardigheden voor 94% op de werkvloer op en maar voor 6% tijdens cursussen en trainingen. Niet voor niets dat bedrijven aarzelen om te investeren in trainingen. Dus de winst zit ‘m in het verbeteren van het informele leerproces. Informeel leren doen we tijdens werkoverleggen en begeleiding, training on the job en zelf ontdekken via best practices. Als een chef ontevreden is en de mogelijkheid ziet om de kwaliteit te verbeteren, dan gaat het vaak fout bij het overbrengen van de context. Vooral als mensen geen kwaliteitstraining hebben gehad, is het vertalen van verbetertermen vaak een probleem.”
Wouters ervaring is dat het inzetten van de actieve leervorm Case Based Learning (CBL), in combinatie met foto’s van praktijksituaties, het meest efficiënt is bij het duidelijk krijgen van de context en het vormgeven van verbeteracties.

Elk proces is een regelkring
Inhoud en procedure van trainingen en opleidingen zijn niet voor ieder organisatieproces hetzelfde. Om dat duidelijk te maken, vergelijkt Wouter van der Zee processen met regelkringen. Hij profiteert hierbij van zijn elektrotechnische en bedrijfskundige achtergrond. “Eigenlijk kun je elk proces als een regelkring zien, een synoniem voor het mechanisme van aansturing. Kort gezegd komt het hierop neer: je hebt een proces met een resultaat, je meet KPI’s, Key Performance Indicatoren, en vergelijkt met een norm wat leidt tot een stuursignaal waarop je actie onderneemt om het proces bij te sturen. Gesloten regelkringen met een korte looptijd zijn het meest stabiel. Dit zijn de processen met een snelle actie-reactietijd, waarbij mensen snel feedback kunnen geven en snel handelen. In de kwaliteitswereld is het ook belangrijk dat de regelkringen zo dicht mogelijk bij de werkvloer liggen. Als je samen met het personeel de regelkring controleert van een proces dat niet goed loopt, kom je altijd tot de conclusie dat die kring niet gesloten is. Het kan zijn dat er iets niet wordt gesignaleerd of dat informatie niet bij de juiste persoon komt waardoor deze geen actie kan ondernemen.”

Tijdens de organisatie van continu verbeteren onderscheidt Wouter vier regelkringen. Die van het primaire proces dat door Quality Control (QC) wordt beheerst. Die van de Continuous Improvement-afdeling om het primaire proces te optimaliseren. En daarboven heb je de regelkring van managementprocessen die het primaire proces aan- en bijstuurt. Het management wil de processen zo lean mogelijk inrichten en reageert daarom op afwijkingen, die je vervolgens wil verbeteren. De vierde regelkring is die van het allocatieproces.
“Om processen te verbeteren en te borgen hebben mensen kennis nodig en dus opleidingen. De regelkringen hebben ieder een eigen manier van training met eigen kosten en baten. Zo worden trainingen op het niveau van QC afgestemd op ongewenste afwijkingen en de kosten die daaraan kleven. Op het niveau van CI op efficiëntie en hoe snel je tot verbeteringen kunt komen.”
Top

Smartphone reporting
Veel verbeteracties komen door incidenten op gang, bijvoorbeeld door een fout met een heftruck. Het kan zijn dat een machine niet deugt, maar ook dat de persoon die het bedient er niet mee om kan gaan. Wouter: “Er zijn twee manieren om fouten te voorkomen. Via systeemverandering, door het werk en de apparatuur aan te passen, of door te leren, het vakmanschap van een medewerker te verbeteren. Het is gebleken dat bij zeventig tot negentig procent van alle gevallen een gebrek aan kennis de oorzaak is van incidenten. Om economische schade te beperken, is het zaak de werknemers zo efficiënt mogelijk te trainen. Dat kan met ‘smartphone reporting’. De werknemer maakt een foto van een voorval, en stuurt het rechtstreeks naar de expert. De expert analyseert het voorval met de betrokken werknemers. Ze beoordelen het voorval aan de hand van vragen als: wat is de procedure, wat is het risico, wat zijn de consequenties, wie mag er aangesproken worden, kan het anders? De expert maakt er vervolgens een leerterm van om de werknemers te trainen waardoor de kans op herhaling kleiner wordt. Als je dit doet met speciale software kun je al in minder dan een week dit proces doorlopen. Dat is de basis voor de leermethode iSee iKnow. De methode biedt voordelen ten opzichte van een overleg. Je kunt in de discussie namelijk al snel vastlopen in verschillende zienswijzen en kennisverschillen bij het bespreken van de notities over het voorval, waardoor je niet meer toekomt aan de leertermen. Met een foto van het voorval weten mensen meteen waar het om gaat en kom je veel sneller toe aan het zoeken van een oplossing.”
Top

Uitdagingen
Wouter van der Zee waarschuwt voor de verleiding om te kiezen voor de kortetermijnoplossing. “Bij werkdruk wint meestal de snelle oplossing, het kortetermijnproces, het altijd van het langetermijnproces, de kennisverwerving. Training wordt dan op de lange baan geschoven. Dit is hetzelfde als bij preventief onderhoud aan machines waar een fabriek te lang mee wacht. Pas ook op voor de valkuil om de verkeerde prioriteiten te kiezen waardoor het voorgenomen continue leerproces erbij inschiet. Uitdaging is ook het vermijden van de overkill van informatie en, als je communiceert, doe dat dan vanuit een gemeenschappelijk referentiekader. Voor het nemen van besluiten is het belangrijk dat je op dezelfde lijn zit. Als dat niet zo is, helpt het als de groep over dezelfde kennis beschikt. Dit komt voor bij besprekingen tussen mensen met opleidingsverschillen of met nieuwe werknemers. Bij een klein verschil in referentiekader is informeel leren voldoende. Bij een groot verschil is formeel leren noodzakelijk. Daartussenin, als niet duidelijk is wat er bekend is, weet je niet wat de mensen opsteken tijdens het overleg – met als gevolg: faalkosten en demotivatie. Nog een uitdaging is het om te zorgen dat mensen de informatie niet vergeten. Wat helpt is het ophangen van afsprakenlijstjes en foto’s op de werkvloer. Het blijkt dat mensen zich dan automatisch de afspraken weer herinneren. Vooral foto’s triggeren eerdere kennis. Dus één training geeft een impuls tot verbetering. Herhaling vergroot de kans op borging.”
Top

Categoriseren van vragen
Cruciaal zijn ook de vragen waarmee je een incident analyseert. Wouter: ”Vragen kun je categoriseren. Je hebt kennisvragen, zoals ‘wat is onze norm voor opruimen?’. Maar een foto kan ook dienen om iets te verduidelijken: ‘O ja, je bedoelt die troep in de kast?’. Je kunt kennis toetsen, waarna mensen wel/niet in staat zijn om het toe te passen. Om dat te toetsen gebruik je signaleringsvragen. Daar gebruik je meestal overzichtsfoto’s voor waarmee je mensen vraagt: wat is hier aan de hand? Dan heb je nog de preventieve vragen zoals hoe voorkom je iets?, cultuurvragen: hoe ga je met elkaar om? en risicoperceptievragen. Vaak is uit een foto wel duidelijk wat er fout is, maar belangrijker is de vraag: waarom doet ie het? Risicoperceptie neemt toe als iets dichterbij de belevingswereld komt. Dan heb je de curatieve vragen: je ziet het probleem en hoe los je het op? Dan kom je bij de procedures en instructies. Als je onderzoek doet in bedrijven, blijkt steevast dat mensen veel afweten van de productkwaliteit, maar door het ijs zakken als het gaat om proceskwaliteit, de kwaliteit van procedures en instructies. Het uit het hoofd leren hiervan blijkt te lastig te zijn omdat ze het te weinig nodig hebben.”

Gerard Berendsen sluit af: “We hebben ons hier gebogen over het fenomeen ‘leren’ wat nog steeds de basis is van ons handelen. We willen een goed niveau realiseren. Vaak worden er op basis van incidenten nieuwe maatregelen genomen met nieuwe procedures. Maar dan? Het is de vraag of mensen er wel naar handelen. Hoe complexer de procedures en hoe meer regels om na te leven, hoe lastiger het is om het bij te houden, zelfs na het geven van trainingen. Er is een balans tussen wat je kunt leren en wat je in een systeem kunt verankeren om het ‘foolproof’ te maken. Daarom is ‘herhalen’ zo belangrijk. Dat kan door gebruik te maken van computerondersteunde leerprogramma’s. Maar net zo belangrijk is het dat mensen actief worden betrokken bij het ontwikkelen van procedures en instructies.”
Top


Terug