Print pagina

Leidinggeven in MKB niet anders dan in grootbedrijf - TQ©


13 augustus 2013

Praktijkadviezen

Sturend, belonend en stimulerend leiderschap zijn niet alleen effectief bij grote bedrijven - binnen het MKB werkt het net zo goed. Veel leidinggevenden laten belonend gedrag nog te weinig zien, waardoor ze commitment van hun medewerkers mislopen. Medewerkers dicht op de huid zitten en veelvuldig corrigeren kan daarentegen een negatief effect hebben. Dit blijkt uit onderzoek van Jos Mesu (Universiteit Twente) naar de effectiviteit van leiderschapsgedrag in het MKB. Advies: verbeter de feedbackvaardigheden en stimuleer het belonend gedrag van leidinggevenden.

Het ging Mesu om de invloed van transformationeel en transactioneel leiderschap op houding en gedrag van medewerkers. Opmerkelijk is dat hierover nog weinig bekend was, terwijl er ontelbare studies zijn gedaan binnen grote organisaties. Omdat het MKB op belangrijke punten verschilt van grootbedrijven, mag je niet voetstoots aannemen dat deze onderzoeksresultaten ook voor kleine bedrijven opgaan. Zo kenmerkt het MKB zich bijvoorbeeld door een relatief eenvoudige organisatiestructuur en een beperkte formalisering. Verder is het passen in de groep en het teamgevoel in kleinere bedrijven van groot belang en heeft de groei van de organisatie bij het merendeel van de MKB-ondernemers geen prioriteit. Sterker nog, velen van hen vinden een substantiële groei zelfs onwenselijk. Jos Mesu verzamelde zijn gegevens bij 755 werknemers en 121 direct leidinggevenden van vijftig MKB-bedrijven. De bedrijven waren zeer divers: van ICT-organisaties tot kinderopvangcentra en van agrarische bedrijven tot restaurants en cafés.

 


Bij transactioneel leiderschap stuurt de leidinggevende medewerkers aan om de afgesproken prestaties te halen. Dit leiderschapsgedrag bestaat uit drie dimensies. Bij Contingent reward stelt de leidinggevende heldere doelen en beloont medewerkers als zij deze bereiken. Bij active management by exception houdt een leidinggevende actief in de gaten of medewerkers van de norm afwijken en corrigeert hen direct. Met passive management by exception wacht een leidinggevende passief af voordat hij ingrijpt.

Bij transformationeel leiderschap inspireert de baas zijn/haar medewerkers en motiveert ze tot prestaties die buitengewoon zijn. Het bestaat uit Visionary leadership en Development stimulation. Visionary leadership is gericht op het behalen van toekomstige doelen, het uitdragen van een aantrekkelijke visie en een gezamenlijk missiegevoel.
Bij Development stimulation wil de baas zijn medewerkers iets leren, ze stimuleren om innovatief en creatief te zijn, en hen helpen hun sterke punten te ontwikkelen.
 

 


Praktijkadviezen
In zijn proefschrift adviseert Jos Mesu MKB-directeuren vooral het goede voorbeeld te geven bij het stimuleren van hun leidinggevenden om hun feedbackvaardigheden en hun belonend gedrag te verbeteren. Belangrijk is ook om transformationeel gedrag te stimuleren, met als doel de ontwikkeling van medewerkers, het uitdragen van een aantrekkelijke visie en het creëren van een gezamenlijk missiegevoel. Dit transformationeel leiderschapsgedrag is het beste te combineren met directief leiderschap, dat wil zeggen het top/down aangeven welke doelen behaald moeten worden en helder maken wie precies welke rol te vervullen heeft.

Vijfstappenplan
Bedrijven kunnen een zinvol ontwikkelingsprogramma doorlopen aan de hand van een vijfstappenplan:

Stap1: Laat een betrouwbare scan maken van de vaardigheden van uw leidinggevenden.

Voor dit doel kan een vragenlijst worden gebruikt, bijvoorbeeld de vragenlijst die voor Mesu’s studie is gebruikt, om het vertoonde gedrag van leidinggevenden te meten. Om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen wordt de lijst bij voorkeur door zowel de medewerkers als de leidinggevenden zelf ingevuld.

Stap 2: Bespreek de resultaten zodra de data geïnterpreteerd zijn door een deskundige onderzoeker. Deze maakt ook analyses door bijvoorbeeld de resultaten van het onderhavige bedrijf naast die van andere bedrijven te leggen en door de scores van medewerkers en leidinggevenden met elkaar te vergelijken.

Stap 3: Stel persoonlijke ontwikkelingsplannen op aan de hand van sterke en zwakke kanten van de leidinggevenden. Leidinggevenden die op de meeste leiderschapsgedragingen laag scoren, kunnen zich eerst richten op relatief eenvoudige vaardigheden zoals het stellen van doelen en het geven van feedback.

Stap 4: Zorg voor een trainingsprogramma. Mogelijkheden: een cursus, workshops, individuele coaching en/of counseling, observatie van anderen, intervisie, of een combinatie.

Stap 5: Gebruik aanvullende personeelsinstrumenten voor continue verbetering. Om te voorkomen dat het ontwikkelingsprogramma slechts een eenmalige exercitie wordt, is het verstandig om aanvullende personeelsinstrumenten in te zetten zoals functionerings- en beoordelingsgesprekken en de beloning van de leidinggevenden waarin de persoonlijke ontwikkelingsplannen aan de orde komen.


Bronnen
PW De Gids
Universiteit Twente


Terug