Print pagina

Management dwingt ontwikkelingsorganisaties in spagaat


23 januari 2012

Autonomie
Vooraf bedachte doelen
A-politieke projecten
Kiezen

Er is een groot verschil tussen de principes waar particuliere ontwikkelingshulporganisaties voor zeggen te staan en hoe ze tegenwoordig hun werk moeten doen. Dit komt door het ‘nieuwe managementdenken’ dat nu ook in de ontwikkelingssamenwerking dominant is geworden. Uitgangspunt van ontwikkelingsorganisaties is vertrouwen in de lokale organisaties waarmee ze samenwerken, maar de managementbenadering vraagt juist om strenge controle ter voorkoming van misbruik. Het managementdenken botst fundamenteel met de waarden en visie van de ontwikkelingsorganisaties, en dat zorgt voor een steeds grotere kloof tussen hun denken en doen. Dat concludeert ontwikkelingssamenwerkingdeskundige Willem Elbers in zijn proefschrift ‘The Partnership Paradox. Principles and Practice in North-South NGO relations’ waarop hij 19 januari 2012 promoveerde aan de Radboud Universiteit Nijmegen.

Elbers: ‘Veel ontwikkelingsprojecten zijn alleen effectief en duurzaam als ze aansluiten bij lokale behoeften en prioriteiten. Daar hoort vertrouwen bij in de integriteit van lokale organisaties. Maar de nieuwe ontwikkelingssamenwerkingsrelatie is veeleer gebaseerd op wantrouwen. In het nieuwe managementdenken gaat het vooral om beheersing, standaardiseren en kwantificeren van doelstellingen en resultaten.'

Het nieuwe managementdenken of ‘nieuw publiek management’ is in de jaren 80 ontstaan in de publieke sector door de drang naar bedrijfsmatig werken.
De basiswaarden van het nieuwe managementdenken zijn zuinigheid, doelmatigheid en doeltreffendheid. Het bracht een golf van hervormingen teweeg, waarbij organisaties vaak verzelfstandigen en managers niet alleen meer vrijheid, maar ook meer verantwoordelijkheid krijgen. Een negatieve ontwikkeling is dat resultaten belangrijker worden dan de wijze waarop die behaald zijn.

Autonomie
Willem Elbers bekeek in hoeverre het managementdenken verenigbaar is met de waarden en visie van hulporganisaties en deed onderzoek naar de hulporganisaties ICCO en Christian Aid in India, Ghana en Nicaragua. Elbers constateert dat het managementdenken fundamenteel botst met de waarden en visie van deze organisaties. En dat geeft een steeds groter wordende kloof tussen hun denken en doen. Omdat veel hulporganisaties de visie en waarden van ICCO en Christian Aid delen, gaat het hier om een probleem dat de hele particuliere ontwikkelingssector raakt.
ICCO and Christian Aid geven de lokale organisaties uit ontwikkelingslanden met wie ze samenwerken veel autonomie om zelf projecten op te zetten en uit te voeren. Uitgangspunt is vertrouwen in die lokale organisaties, maar de managementbenadering vraagt juist om strenge controle ter voorkoming van misbruik.
Top

Vooraf bedachte doelen
Het managementdenken eist van ICCO and Christian Aid dat zij vooraf nauwkeurige doelen formuleren, zodat achteraf bekeken kan worden of ze wel effectief zijn geweest. Elbers: ‘Dat betekent dat niet langer lokale prioriteiten en behoeftes uit ontwikkelingslanden het vertrekpunt vormen van projecten, maar de vooraf bedachte doelen van de hulporganisaties. Dat staat op gespannen voet met het lokaal eigenaarschap waar ICCO en Christian Aid zoveel waarde aan hechten.'
Top

A-politieke projecten
Armoede heeft ook politieke oorzaken. De ontwikkelingsorganisaties zien het daarom als hun taak om de bestaande machtsverhoudingen die de ongelijkheid in stand houden te doorbreken. Maar juist deze ‘politieke' projecten, bijvoorbeeld campagnes tegen corrupte overheden, zijn het moeilijkst te meten, zegt Elbers. Daarom leidt de eis van meetbaarheid tot een voorkeur voor a-politieke projecten.
Top

Kiezen
Deze veranderingen hebben belangrijke consequenties voor hulporganisaties, meent Elbers. De druk vanuit politiek en donateurs om het managementdenken te omarmen zal groter worden, met als gevolg dat hulporganisaties steeds verder in een spagaat raken. ‘Ze zullen moeten kiezen: of hun principes overboord gooien, of riskeren hun inkomstenbron te verliezen. Organisaties die de keuze uit de weg gaan en denken dat beide te combineren zijn, lopen het risico schizofreen te worden en verliezen daarmee hun geloofwaardigheid.'
Top

Bron: Radboud Universiteit Nijmegen


Terug