Print pagina

Kansrijk innoveren doe je zo! – reportage 70e themabijeenkomst 27 september 2011 TQ©



Bereidheid tot samenwerken
Focus en doorzetten
Drie drijfveren
Verkondig de WHY-boodschap
Zoek je onderscheidende vermogen op
Managers dienstbaar aan medewerkers
Tips voor innovatieroutine
Ga zorgvuldig om met voorstellen

Innoveren is iets nieuws creëren waarmee je geld verdient. Het begint met een idee of probleemherkenning. Pas daarna begint het echte werk: hoe zorg je ervoor dat jouw idee of oplossing slaagt in de markt? Tijdens de 70e themabijeenkomst van Twente Quality Centre zetten Frans Jonkman en Gerard Berendsen samen met de deelnemers de ingrediënten voor een succesvol innovatietraject op een rij. Een drive is minstens zo belangrijk als kennis, en samenwerken is minstens zo belangrijk als je onderscheidende vermogen opzoeken.

Sommigen ontdekken iets bij toeval. Zoals Wilson Greatbatch, die op 27 september 2011 op 92-jarige leeftijd overleed als dé uitvinder van de implanteerbare pacemaker. Hij fabriceerde toevallig een apparaat dat pulsen produceerde in een te snel ritme, dat hem deed denken aan het hartritme. Maar de meesten innoveren doelgericht en zoeken een vernieuwing om hun business een nieuwe impuls te geven. Dat deed Apple-topman Steve Jobs, die de grootste innovator van deze tijd wordt genoemd.
Ondernemende ondernemers bedenken een nieuwe technologie of slimme toepassing, wat kan resulteren in een verbeterde dienstverlening, een nieuw product, een productieverbetering of een betere marktbenadering. Overigens is er pas sprake van een productinnovatie als je het in serieproductie opneemt om er geld mee te verdienen.

Het is haast overbodig om voorbeelden te noemen van nieuwe producten, ze zijn er te over. Maar met innovaties in de dienstverlening zijn we minder vertrouwd. Toch komen we ze overal tegen, bijvoorbeeld op stations een bibliotheek of een ‘AH to go’.
Hoe dan ook, voor innoveren heb je niet alleen mensen met voldoende kennis nodig, maar ook gedreven, creatieve en nieuwsgierige mensen, met een droom en een visie. Bovendien moet je voor het succesvol implementeren van een innovatie goed kunnen organiseren.

Als deskundige in kwaliteitsverbetering legt Gerard Berendsen uit wat de verschillen zijn tussen methodisch innoveren en verbetering (improvement). Het plaatje hieronder spreekt voor zich, maar volgens hem hebben innovatie en improvement ook met elkaar te maken, omdat methodisch innoveren sterk afhankelijk is van het goed toepassen van de juiste kwaliteitstools.


Gerard Berendsen: “Hoe lastig het is om goede ideeën in de markt te zetten, blijkt uit onderzoek van Stevens en Burley die ontdekten dat er gemiddeld in de industrie uit 3000 nieuwe ideeën maar 1 succesvol product overblijft. In de farmacie is dat zelfs maar 1 op 5000. Een andere onderzoeker, Lubar, onderzocht het aantal patenten en wat bleek? In de vorige eeuw zijn bijna twee derde van de patenten ongeldig verklaard. Maar dat wil niet zeggen dat al die pogingen geen nut hadden. De belangrijkste opbrengst voor die ondernemers is dat ze veel kennis hebben opgedaan en een voorsprong hebben opgebouwd op hun concurrenten.” Bij het Nederlandsch Octrooibureau in Den Haag krijgt niet meer dan 1 op de 5 aanvragen het predicaat patent.
Top

Bereidheid tot samenwerken
Tegenwoordig zijn technologieën zo ingewikkeld dat een klein bedrijf niet meer alleen kan innoveren. Daarom gaat het MKB steeds vaker samenwerken, waarbij het ene bedrijf de technologie en het andere bijvoorbeeld de markt aanpakt. Gerard: “Dan komt de spanning van het samenwerken en het goed gebruikmaken van elkaars expertise om de hoek kijken. Het is ook de vraag of een bedrijf wel in staat is om samen te werken, of je bereid bent om dat te stimuleren binnen je bedrijf. Als je kijkt naar de financiering van innovaties binnen het MKB, kun je in ieder geval concluderen dat kleine bedrijven gemotiveerd zijn tot innoveren. 73% van de innovaties komt namelijk tot stand met eigen middelen en maar 27% met externe financiering.”

Maar er zijn meer vaardigheden nodig dan samenwerken en dat blijkt wel uit dit innovatiemodel. Het bestaat uit vier fasen en drie transitiemomenten:
1. Exploreren (verkennen en uitproberen)
2. Ontwikkelen (eventueel via een prototype)
3. Implementeren (in productie brengen)
4. Exploiteren (business ontwikkelen)
Gerard: “Tussen de vier fasen heb je transitiemomenten die bepalend zijn voor het verloop en het succes van innovatie. Het begint met het verkopen van jouw idee binnen de organisatie. Een tweede draait om de verkoop van het product op de markt en een derde om de verkoop van de waardepropositie. Dat betekent dat je de waarde van het product nog beter ontwikkelt in de markt.”
Top

Focus en doorzetten
Volgens Frans Jonkman is het belangrijk dat je een visie hebt als innovator. “Maar je kunt ook een visie hebben die achteraf niet blijkt te kloppen. Zo zei Thomas Watson, president van IBM, in 1943: ‘I think there is a world market for maybe five computers’. En Ken Olsen van Digital Equipment Corporation beweerde in 1977: ‘There is no reason anyone would want a computer in their home’.” Frans noemt Henry Ford als voorbeeld van een succesvolle pionier: “Hij was duidelijk in wat hij wilde en waarom. Ford wilde een rendabele en veilige gezinsauto op de markt brengen. Zijn modellen duidde hij aan met letters uit het alfabet. De 20e poging was een schot in de roos, vandaar de naam ‘T-Ford’. Voor het innoveren moet je dus een lange adem hebben, weerstand overwinnen en doorzetten.” Volgens Frans Jonkman is Henry Ford ook een voorbeeld van iemand die rekening hield met de gebruiker. “De meeste ondernemers zijn zo gefocust op het zoeken naar een nieuw product, dat ze geen rekening houden met degenen voor wie het is bestemd. Innovaties moeten gericht zijn op het leveren van toegevoegde waarde.”
Top

   


Drie drijfveren
Samengevat zijn er drie drijfveren achter het doelgericht, bewust innoveren. Een drijfveer kan een directe klantvraag zijn - meestal de wens tot prijsverlaging. De tweede is die vanuit de visie dat ‘het’ anders moet, zonder bij voorbaat rekening te houden met de gebruiker. Dat is het geval tijdens de zoektocht naar alternatieve energiebronnen. Maar je kunt ook zoeken naar een nieuw product en wel degelijk rekening houden met de gebruiker, zónder dat die erom vraagt. Dat was de drive van Henry Ford en Steve Jobs. Zij wilden de klant meer toegevoegde waarde leveren. Jobs zei zelfs: “Het is niet de taak van consumenten om te weten wat ze willen.” Apple ontwikkelde een variant van de computer, een mp3-speler en de bekende i-phone voor mensen die geen zin en tijd hebben om dikke gebruiksaanwijzingen door te spitten.

    

Verkondig de WHY-boodschap
Frans benadrukt dat bij innovatief ondernemerschap de waarom-vraag niet mag ontbreken. “Simon Sinek houdt hier een interessant betoog over in zijn boek Start with Why. Bijna iedere ondernemer kan aangeven wat hij doet en in mindere mate hoe hij het doet. Maar een enkeling kan aangeven waarom. Het ‘why’ heeft te maken met hetgeen je drijft, waarin je gelooft, waar je voor staat. Het why is belangrijk omdat innovaties eerst terechtkomen bij klanten uit de groep ‘innovators’ en ‘early adopters'; pas daarna bij de volgers uit de 'massamarkt'. Om de innovators en de early adopters te bereiken, is het belangrijk een WHY-boodschap uit te dragen, die bij klanten aansluit en waarmee ze zich willen identificeren. Het zijn deze klanten die ‘s nacht voor de deur liggen om als eerste het nieuwe product te kopen.”
Top

Zoek je onderscheidende vermogen op
"Succesvol innoveren heeft te maken met ‘out of te box’ denken en onderscheidend zijn. Van daaruit kun je in teamverband handen en voeten geven aan een marktgerichte transformatie van idee tot succesvol product. We reiken hier een aantal hulpmiddelen aan, maar het blijft mensenwerk waarbij een inspirerende leider het verschil kan maken.” Frans Jonkman legt uit waarom het zo belangrijk is om onderscheidend te zijn in de markt. Dat is wat Apple zo succesvol maakt: “Apple zet zich sterk af tegen de gevestigde orde, toentertijd was dat IBM met Microsoft als leverancier van het besturingssysteem. Steven Jobs wilde anders zijn en bracht de Mac op de markt met als kenmerken: mooi ontwerp, eenvoudig te bedienen en gebruikersvriendelijk. Het reclamespotje “1984” speelde hierop in. Het ‘onderscheidend willen zijn’ is wat Jobs dreef.”
Onderscheidend zijn is een nieuw product ontwikkelen voor een geheel nieuwe, concurrentievrije markt, met als symbool de ‘blauwe oceaan’. Waarschijnlijk voldeden André Rieu en de makers van Cirque du Soleil en Groupon hieraan ‘zonder voorbedachte rade’. Maar er is wel degelijk een innovatiestrategie voor ontwikkeld: de Blue Ocean Strategy van W. Chan Kim en Renée Mauborgne. Frans Jonkman: “De bedenkers van dit model gaan ervan uit dat het beter is om je onderscheidende vermogen op te zoeken dan om te concurreren via bijvoorbeeld een prijzenslag, de ‘rode oceaan’. In de Blue Ocean Strategy gaat het vooral om hoe we toegevoegde waarde willen leveren aan onze klanten.”

De Blue Ocean Strategy bestaat uit zes chronologische stappen:

  1. Herwaardeer marktgrenzen (ga anders kijken naar je markt, probeer de grenzen te verleggen of bedenk een geheel nieuwe markt)
  2. Focus niet alleen op cijfers, maar op het grote geheel (een jaarplanning bijvoorbeeld kan het proces juist belemmeren)
  3. Focus op nieuwe klanten (wie zijn nog nooit je klant geweest en hoe zou je ze kunnen bereiken?)
  4. Kwantificeer de klantwaarde (elk product heeft een toegevoegde waarde en die waarde kun je in geld uitdrukken, zodat de klant snapt waarom hij/zij voor jou moet kiezen)
  5. Realiseer de verandering (om volgens de Blue Ocean Strategy te innoveren, moet je anders gaan denken en werken. Maar: verandering betekent weerstand. Inspireer je mensen en laat ze meedenken. Zorg voor teamspirit!)
  6. Implementatie van de nieuwe strategie

De resultaten van de Blue Ocean Strategy kun je vervolgens verwerken in een businessmodel. Aanrader hiervoor is het handboek Business Model Generation van Alexander Osterwalder, die een aantal praktische blauwdrukken voor businessmodellen schreef en een hoofdstuk wijdt aan ‘Business model perspective on Blue Ocean Strategy’. Maar, zegt Frans Jonkman, voordat je ermee aan de slag gaat, moet helder zijn welke toegevoegde waarde je wilt leveren aan welke doelgroep. “Zonder dat is het bijna onmogelijk een goed businessmodel te ontwerpen. Mijn ervaring met startende ondernemers bij Venturelab Twente hebben dit bevestigd.”
Top

Managers dienstbaar aan medewerkers
Het innovatieproces is een hot item in de onderzoekswereld. Gerard Berendsen: “De beste beslissingen ontstaan na een nachtje slapen. Mensen die alles tot in detail uitwerken en zoveel mogelijk plussen en minnen afwegen, bereiken juist minder. De meest succesvolle mensen zijn degenen die de nodige ervaring hebben opgedaan en hun gevoel en intuïtie gebruiken. En dat is precies waarnaar nu onderzoek wordt gedaan: in hoeverre speelt ondernemerschap, spiritualiteit, drijfveren en karakter van personen een rol in het verder brengen van een onderneming? Hier ligt ook de spanning tussen het ondernemen en managen. In het kwaliteitswerk lopen we hier steeds tegenaan. Ik zeg het even heel zwart-wit: ondernemers hebben een goed gevoel voor wat er in de markt speelt en een manager gebruikt allerlei rationele overwegingen om te sturen. Managers vinden nieuwe ideeën vaak lastig en zonde van de tijd om ze uit te proberen. Gevolg: medewerkers willen hun ideeën niet delen. Maar nog erger: er ontstaat een ‘eilandcultuur’ met geen of nauwelijks communicatie. Als je dan ook nog beseft dat 80% van de verbetervoorstellen van eerstelijns medewerkers komt en maar 20% uit geplande verbeteracties, vraagt dit om een kanteling van de bedrijfspiramide, waarin het management dienstbaar wordt aan de medewerkers en de uitwisseling tussen alle partijen stimuleert.”
Top

Tips voor innovatieroutine
Innoveren moet geen doel op zich zijn, want dan kun je vastlopen. Maar als je je organisatie wilt wapenen tegen een veranderende markt, dan is innoveren geboden. De TQC-bijeenkomst leverde nog meer praktische tips en weetjes op voor het verbeteren van de innovatieroutine:

  • Het innovatievermogen van bedrijven met relatief veel mensen in vaste dienst is hoger dan van bedrijven met een ‘flexibele schil‘.
  • Het huis op orde (kwaliteitsmanagement) vergroot de kans op succes bij innovatie.
  • Bedrijven met 4 of meer samenwerkingsverbanden zijn succesvoller met innovatie.
  • Uitwisseling tussen collega’s, klanten, leveranciers, partners en concurrenten stimuleert innovatie.
  • Moedig medewerkers aan om met ideeën te komen. Honoreer en realiseer de ideeën zoveel mogelijk.
  • Focus op waar je goed in bent en kijk in welke andere tak van industrie je je activiteiten kunt ontplooien.
  • Zoek lead-users (klanten die jouw product nog niet gebruiken) om je blik te verbreden. Maar denk niet alleen aan de markt, dat vernauwt je blik!
  • Zorg voor een open cultuur en nodig gedreven mensen uit om te brainstormen.
  • Nodig creatieve mensen uit die jouw ‘probleem’ benaderen vanuit een heel andere visie, bijvoorbeeld kunstenaars.
  • Verhoog de klantgerichtheid: nodig zowel de klant als de ‘klant van de klant’ uit om een nieuw product te bedenken.
  • Zoek draagvlak binnen de organisatie als innovatie geen topprioriteit is (het management moet dit wel willen stimuleren).
  • Een hele praktische tip: bestrijd het ‘ja, maar…’ door een euro per keer te laten betalen.
  • Blijf niet nadenken over of je iets moet aanpakken, maar probeer goede ideeën gewoon uit.
  • Grijp resoluut in als je iets niet kunt onderbouwen met reële getallen, ga door en zoek nieuwe mogelijkheden
    Top

Ga zorgvuldig om met voorstellen
Gerard Berendsen plaatst een kanttekening: “Je kunt heel veel mensen bij elkaar brengen, maar uiteindelijk gaat het om het gevoel voor de bal, zoals Johan Cruijff zei. En je kunt pas scoren als je de bal hebt. Uit onderzoek blijkt dat brainstormsessies meestal niet tot méér nieuwe ideeën leiden dan de ideeën van individuele medewerkers bij elkaar opgeteld. Een brainstormsessie helpt wel om te leren nadenken en om de ‘neuzen dezelfde kant’ op te krijgen. De beste ideeën komen van individuen en niet van groepen. Getz en Robinson hebben de ideeënbus onderzocht. Gemiddeld levert dit een half idee op per medewerker per jaar. De helft daarvan wordt ingevoerd, wat uiteindelijk een besparing oplevert van 224 euro per medewerker per jaar. Als je dit vergelijkt met het doelgericht stimuleren van ideeën via een goed systeem, het System for Managing Ideas, dan stijgt dit naar 20 ideeën per medewerker per jaar, een invoering van 80% en 8000 euro besparing. De participatiegraad van medewerkers stijgt met bijna 70%! Hoe kun je mensen nu stimuleren om ideeën te opperen? Belangrijk is dat je ze niet alleen de ruimte geeft, maar ook zorgvuldig omgaat met hun voorstellen. Als je minder hoopvolle projecten afserveert, hangt het ervan af hoe je dat doet of de mensen nog wel met nieuwe plannen willen komen. Wordt er goed uitgelegd waarom je denkt dat iets niet werkt, dan is dat een stimulans om verder te gaan.”
Top


Terug