Print pagina

Performance Management – reportage 69e themabijeenkomst 31 maart 2011 TQ©


Weet waar je naartoe wilt
The management gets what it expects
Onderzoek
‘Zorg voor regelruimte’

Bij een excellente organisatie loopt alles op rolletjes. Je kunt de status van ‘High Performance Organization’ of HPO bereiken met Performance Management (prestatiemanagement), een proces waarmee je systematisch de missie, strategie en doelstellingen van de organisatie vaststelt en ze vertaalt naar alle organisatieniveaus. Door succesfactoren en prestatie-indicatoren te meten, kun je actie ondernemen om bij te sturen tot op het laagste organisatieniveau. Managers hebben een sterke behoefte om te focussen en zetten steeds vaker vraagtekens bij de relevantie van informatie. Dat moet leiden tot antwoorden op vragen als: doen we dingen goed of doen we de goede dingen? Gebruiken we de juiste methodes? Werken we goed samen? Stimuleren we voldoende vanuit de leiding? Op de 69e themabijeenkomst van Twente Quality Centre vertelde Gerard Berendsen over het proces waarmee organisaties op koers kunnen blijven. De vele voorbeelden en ervaringen van de aanwezigen maakten het verhaal compleet.

Weet waar je naartoe wilt
Als voorbeeld haalde Gerard Berendsen een onderzoek uit de kast naar de klanttevredenheid bij de NS, waarmee de NS in 2001 de krant haalde (het beruchte ‘rondje rond de kerk’). “Klanten mochten hun oordeel geven over het op tijd rijden van treinen. De score zakte van een 5,5 in 2000 naar een gemiddelde van 5,0 in 2001. Omdat het percentage treinen dat op tijd reed 0,1% onder de gestelde grens van 80% zat, dreigde de NS-directie om machinisten en conducteurs voortaan op een vast tracé te laten rijden. Dit bracht een hoop protest teweeg, de geest was uit de fles en de NS-directie trad af.” De prestatie-indicator voor de meting van ‘op tijd rijden’ gaf een grens aan van maximaal 3 minuten te laat bij aankomst. “Maar klanten worden al zenuwachtig bij nog geen 1 minuut te laat, omdat ze bang zijn hun aansluiting te missen. De overheid vond de NS geen High Performance Organization.”

Uit onderzoek (van De Waal) blijkt dat HPO’s hoger scoren op 5 punten: klanttevredenheid, klantloyaliteit, medewerkertevredenheid, klachtenafhandeling en de kwaliteit en vernieuwing van diensten/producten (innovatie).
In datzelfde onderzoek komen ook vijf pijlers naar voren die een doorslaggevende rol spelen in het succes van organisaties:
1. Kwaliteit van management: het management is van een hoge kwaliteit en combineert integriteit en coachend leiderschap met snelle besluitvorming;
2. Openheid en actiegerichtheid: een HPO betrekt iedereen intensief via een open cultuur en dialoog gericht op acties naar betere prestaties;
3. Lange termijngerichtheid: dit geldt voor klanten, leveranciers en samenwerkingsorganisaties, maar vooral ook voor management en medewerkers. Nieuw management door promoties van binnenuit;
4. Continue verbetering en vernieuwing: laat alle medewerkers continu bijdragen aan het verbeteren en vernieuwen van haar processen, diensten en producten;
5. Kwaliteit van medewerkers: de medewerkers zijn divers, complementair en kunnen goed samenwerken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig ten dienste van het resultaat.

Als je op koers wilt blijven, moet je weten waar je naartoe wilt. Voor een effectieve besturing heb je op zijn minst een heldere doelstelling en een systeem nodig om prestaties te meten. Maar ook: kennis van het besturingssysteem, voldoende stuurmaatregelen en informatieverwerkende capaciteit.
Met de checklist hieronder kun je doelen helder en concreet maken. Er zijn eisen van instrumentele, operationele en sociale aard, en randvoorwaarden:
Instrumenteel
- huidige situatie bekend
- in output-termen
- tijdgebonden (evaluatiemoment?)
- meetbaar
- eenduidig, specifiek

Operationeel
- bijdrage aan hogere doelstelling
- realiseerbaar (eisen en middelen)
- uitvoerbaar (tijd en capaciteit)
- baten - lasten (kosten, infovoorziening)

Sociaal
- uitdagend
- haalbaar
- begrijpbaar
- bekend
- begrepen

Randvoorwaarden
- capaciteit, budget, bekwaamheden, …
Top

The management gets what it expects
Met prestatie-indicatoren (verbetermeters) kun je de voortgang in de gaten houden en vaststellen wat er gebeurt binnen de organisatie en of je wel/niet afwijkt van het doel. Bedrijven hebben over het algemeen veel moeite met het vertalen van de strategische doelstellingen naar indicatoren. Wat betreft het aantal indicatoren hoeft de stelling van Miller uit 1959 nog niet aan actualiteit in te boeten. Het magische getal van de te gebruiken indicatoren is 7 plus of min 2, afhankelijk van de situatie. En dat magische getal komen we ook tegen in het prestatie-meetsysteem, dat bestaat uit 7 stappen:
1. prestatie-indicator definiëren: formule en eenheden
2. meetfrequentie bepalen: hoe vaak
3. norm bepalen: waaraan moet de indicator voldoen
4. betrokken medewerkers vaststellen: wie doet wat
5. meetprocedure opstellen: welke handelingen en volgorde
6. rapportage bepalen: wie analyseert en rapporteert aan wie en op welke wijze
7. initiatiefnemer bij afwijkingen toewijzen: wie moet corrigerende maatregelen initiëren

Gerard Berendsen: “De management-goeroe Masaaki Imai zei in 1998: ‘The management gets what it inspects, not what it expects’. Oftewel: je krijgt waar je op let. Mensen richten zich voornamelijk op gekozen indicatoren.” De zaal is het erover eens dat je de cultuur dus kunt sturen. “Het gaat erom dat je de factoren zoekt in je organisatie die je belemmeren om de cultuur de goede richting in te sturen. Bijvoorbeeld het melden van incidenten in ziekenhuizen is een prima indicator om te sturen, maar het melden wordt belemmerd door de cultuur in Nederland. Artsen en verpleegkundigen zijn verplicht om incidenten te melden, maar o wee als je iets zegt, want dan loopt je het risico dat je voor het medisch tuchtcollege wordt gesleept. En dan heb je de poppen aan het dansen en wordt je misschien aangesproken op iets waar je niets aan kunt doen.”
Top

Onderzoek
De Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (lectoraat Total Quality Management in Organisatienetwerken) enquêteerde enkele jaren geleden 144 organisaties die software voor Performance Management gebruikten. Reden hiervoor was het feit dat 50% van de gebruikers binnen drie jaar na implementatie van de software het gebruik staakt. De vraag was waar de managers tegenaan lopen bij prestatiemanagement. Het onderzoek bracht de volgende conclusies aan het licht:
• Het invoeren van prestatiemanagement duurt enkele jaren.
• De keuze ligt vooral bij management en directie.
• Men kiest voornamelijk voor een eigen systeem voor prestatiemanagement.
• Vertaalslag van strategische doelstellingen naar indicatoren wordt als lastig ervaren
• De helft van de respondenten vindt ook dat de werkvloer niet goed betrokken is.
• De gebruikte indicatoren zijn concreet en herkenbaar en sluiten goed aan op de
strategische doelstellingen en sturen het bedrijf de goede richting op.
• De betrokkenheid van management en medewerkers speelt de belangrijkste rol
bij de implementatie van prestatiemanagement.
• Tijd, budget, weerstand bij de betrokkenen en competenties van de
medewerkers zijn eveneens relevante succesfactoren bij de implementatie.

Redenen om niet aan prestatiemanagement te doen:
• Er is sprake van een eenmansbedrijf of kleine organisatie, waardoor er geen
managementsysteem wordt opgezet om de resultaten te meten.
• Het past niet binnen de organisatiestructuur.
• Prestatiemanagement is lastig te implementeren.
• Er is geen draagvlak.
• Het belang van prestatiemanagement wordt niet gezien door het management.
• Er wordt geen tijd en budget voor vrijgemaakt.
• Prestatiemanagement is nog in ontwikkeling.
Top

‘Zorg voor regelruimte’
Gerard Berendsen: “Het blijkt steeds weer dat de sociale factoren als veiligheid, vertrouwen en betrokkenheid vaak ondergeschikt zijn aan de drijfveer van het presteren. Het presteren kan dan dwangmatig worden. De gevoelscomponent, het mentale, wordt vaak vergeten.” Hij verwijst naar de topsport. “Om het beste uit topsporters te halen, bestaat hun training uit 3 peilers: een fysiek, technisch en mentaal programma. Er is veel aandacht voor de mentale begeleiding. In Heerenveen werken de trainers met het Model van Flow, dat inzicht geeft in de mate van comfort, uitdaging en focus. Managers kunnen hier een voorbeeld aan nemen.”



Vraag aan de zaal was daarom: werken jullie met persoonlijke doelstellingen voor medewerkers? Is er coaching en begeleiding vanuit de top? En is er aandacht voor het mentale stuk?
Enkele highlights uit de discussie:
* geef het juiste voorbeeld-gedrag
* bonussen moeten zorgvuldig wordt toegekend
* bonussen werken alleen op korte termijn, een schouderklopje werkt beter
* stimuleer een veilige omgeving voor gedragsverandering
* delegeer bevoegdheden
* geef de consequenties aan voor ‘niet willen veranderen’
* zorg voor dialoog (tweerichtingsverkeer) bij het uitwisselen van informatie
* breng verschil aan tussen beleid en uitvoering en praat erover
* luister naar wat mensen drijft
* laat de mensen voelen dat ze een onderdeel uitmaken van de organisatie, zodat ze zich niet verplicht voelen maar betrokken

Tot slot drukt Gerard de aanwezigen op het hart om te werken aan doelstellingen. “Zorg ervoor dat je regelruimte hebt om aan jouw doelstellingen te werken. Als je hier geen invloed op hebt, wordt het heel lastig om met hart en ziel een bijdrage te leveren aan het bereiken van topprestaties.”
Top

Sheets presentatie



Terug