Print pagina

Klant niet op de hoogte van voordelen eco-innovaties door weinig gerichte steun vanuit wetenschap en overheid aan bedrijven - TQ©



18 januari 2011

Overheidsbeleid niet effectief
Drie speelvelden voor acties van het management
Tien deelnemers in het eco-innovatieproces
Innovatie-opdracht binnen zeer strikte financiële grenzen
Veel vergaderen blijkt contraproductief
Aanjagers functioneren niet bij stimuleren duurzaamheid

Het milieuvraagstuk is primair een vraagstuk van bedrijven en pas dan van overheden. Het bedrijfsleven heeft de belangrijkste sleutels in handen tot het verhogen van de eco-innovativiteit van de samenleving. Bedrijven zijn het regisserende, creatieve en uitvoerende centrum van een innovatienetwerk waarin ook overheden, universiteiten en internationale overlegorganen een rol spelen. Dat zei Bart Bossink, bijzonder hoogleraar Technologie en Innovatie aan de Vrije Universiteit, in zijn inaugurele rede op 17 december 2010. Opvallend is zijn uitspraak dat de klant nauwelijks kennis heeft over kostenbesparingen van duurzame producten en diensten. Ze hebben geen beeld bij de mogelijke toename van gebruiksgemak, gezondheidsvoordelen en levensstijlverbeteringen van duurzame aankopen. Wetenschap en technologie blijken ook nauwelijks te functioneren in hun rol van aanjager. TQC maakte voor TQC-Vaktueel een samenvatting van zijn rede.

Volgens Bart Bossink is het centrale managementvraagstuk: op welke wijze kunnen bedrijven duurzame, milieusparende technologie en innovatie ontwikkelen, in de markt zetten en exploiteren? “In plaats van een probleem dat de overheid maar moet oplossen, is duurzame innovatie een vraagstuk dat bedrijven de kans biedt om bestaande markten om te buigen en nieuwe markten te ontwikkelen. Duurzaamheidinnovatie is van mensen in bedrijven. Zij vormen het centrum van actie en zullen de komende jaren de paradigmawijziging in het bedrijfsleven vormgeven.” Maar, zegt Bart Bossink, de problematiek van eco-innovatie is te doorgronden en daarmee onderzoekbaar voor wetenschappers en bestuurbaar voor managers.

Overheidsbeleid niet effectief
Volgens Bossink heeft het beleid van de overheid wel effect, maar is het niet effectief. Hij baseert dit op een overzicht van het eco-overheidsbeleid dat hij maakte door bestudering van honderden documenten. “Het blijkt dat een in potentie stimulerend milieubeleid zich vooral concentreert op beleidsstrategie en implementatie, d.w.z. het plannen en invullen van waar het met Nederland in de komende jaren naartoe moet. Uit het empirische onderzoek blijkt dat een grootschalige verspreiding, ofwel diffusie van eco-kennis in de industrie, uitblijft en dat de overheid dit heeft opgevangen met wet- en regelgeving. Het hanteert wetten en regels waarmee het bedrijven verplicht een aantal zaken die in de demonstraties effectief bleken, maar door niemand werden overgenomen, toch toe te passen.”
Top

Drie speelvelden voor acties van het management
In zijn rede geeft Bart Bossink de belangrijkste actoren in de bedrijfskundige wereld, waarin het duurzaamheidvraagstuk speelt. “Het zal blijken dat op alle niveaus van actie, hoe abstract deze soms ook worden voorgesteld, individuen de dienst uitmaken. Ik onderscheid drie niveaus van actie, de speelvelden waarop deze mensen hun weg zoeken, vinden of kwijtraken. Ik baseer dit op mijn onderzoek naar eco-innovatie in de Nederlandse bouw in de afgelopen twintig jaar. Ik richt mij daarbij expliciet op het onderzoeken van de mogelijkheden om eco-innovatie, en dan vooral energiebesparing en eco-materiaalgebruik, te managen.” Met de nadruk op managen.
Het eerste speelveld is het niveau waarop individuen werken aan eco-innovaties in teams, die elk bestaan uit leider, kampioen en leden. Het tweede is het niveau waarop teams in en tussen verschillende bedrijven projectmatig co-innoveren in co-innovatieprojecten. Het derde niveau is dat waarop omgevingskrachten inwerken op bedrijven.
Top

Tien deelnemers in het eco-innovatieproces
Om de theorie van die drie speelvelden te begrijpen, maakt hij eerst onderscheid tussen 10 deelnemers in het eco-innovatieproces:
1. De leider, de persoon waarvan wordt verwacht dat deze beschikt over een visie, uitstraling, macht, sociale vaardigheden en humor. Kan een krachtige leider het innovatieproces sturen? En welke leiderschapsstijl is er dan nodig?
2. De innovatiekampioen, de ontwerper die het bestaande omsmeedt tot het nieuwe. De uitvinder die het nieuwe introduceert. De tegendraadse individualist die net zo lang op collega’s inpraat tot zijn of haar ideeën gerealiseerd zijn. Wat is zijn/haar rol in het duurzame innovatieproces? Kan iedereen deze rol vervullen?
3. Het innovatieteamlid, de persoon die een bijdrage wil of moet leveren aan vernieuwing. Wat leveren deze duurzaam-innovatieve teams op? Functioneren deze solitair of staan zij in verbinding met andere teams?
4. De projectdeelnemer. Kun je een eco-innovatieproces overlaten aan projectteamleden? Of is het veel meer een creatief proces dat vraagt om een organischer organisatievorm?
5. De algemeen directeur, manager of specialist. Ook deze levert een bijdrage, door eco-innovaties die binnen het bedrijf worden ontwikkeld, over te nemen en te integreren in hun werk. Maar hoe doen ze dat dan? Wat heeft het bedrijf er eigenlijk aan?
6. De klant, die duurzame producten en diensten afneemt.....of niet. Bedrijven zijn gewend te acteren in dit spanningsveld. Maar: is er eigenlijk wel een markt voor duurzaamheid? Het is toch duurder?
7. De wetenschapper. Deze levert de benodigde kennis waarmee eco-innovatie in het bedrijf mogelijk wordt. Hierbij staat de levenscyclusanalyse (LCA) centraal. De LCA is zowel een methodologie, methode als instrument en het verschaft een dynamisch, cijfermatig, situatievergelijkend inzicht in de schadelijke of wenselijke milieueffecten van producten en diensten, gedurende de gehele levenscyclus, die per definitie start ver voordat een product of dienst wordt geproduceerd en geconsumeerd en veel verder reikt dan het moment dat het wordt afgedankt door de klant. Een centrale vraag is: Hoe ontsluiten betrokkenen deze LCA-kennis?
8. De adviseur of kenniswerker. Een adviseur wordt ingehuurd en geraadpleegd om toegang te krijgen tot kennis, ervaring of competenties die in het bedrijf niet voorhanden zijn. Hoe weten bedrijven welke kennis ze eigenlijk nodig hebben? Welke adviseur moeten ze dan inschakelen? En hoe komt die adviseur aan generieke kennis?
9. De beleidsprofessional. Economische ontwikkelingen worden onder andere gereguleerd door wet- en regelgeving, subsidieprogramma’s, stimuleringsregelingen en beleidsplannen. Wie heeft nu eigenlijk de regie? Bedrijf of overheid?
10. De professionals die zich bevinden in de internationale arena. De internationale vraagstukken waarmee zij worstelen, oefenen invloed uit op bedrijven en naties, en vormen een politiek en dynamisch kader van afspraken en regels. Is de internationale invloed op bedrijven ook door bedrijven te vertalen in actie?
Top

Innovatie-opdracht binnen zeer strikte financiële grenzen
En dan nu de speelvelden voor acties van het management. Het eerste is het niveau waarop individuen werken aan eco-innovaties in teams, die elk bestaan uit leider, kampioen en leden. De stelling van Bart Bossink is dat de effectieve innovatieleider van duurzame innovatieprojecten in hoge mate een manager van eco-kennis is. Deze manager blijkt een in de innovatietheorie beschreven leiderschapsstijl te hanteren, te kenmerken als: ofwel charismatisch-visionair, ofwel instrumenteel-planningsgericht, ofwel strategisch-machtsgebaseerd, ofwel te karakteriseren als interactief-samenwerkend. Uit vier case studies bleek dat het eigenlijk niet uitmaakt welke leiderschapsstijl wordt uitgeoefend, zolang er maar een leider is en als deze maar consistent is in zijn of haar stijl.
Volgens Bart Bossink heeft de leider één of meerdere innovatiekampioenen nodig, die moeten kunnen beschikken over ontwerpcompetenties. Verder is zijn stelling dat een effectief innovatieteam gebaat is bij een mechanistisch-organische structuur, en niet zoals vaak wordt aangenomen een organische structuur. “Duurzame innovatieresultaten werden pas geboekt nadat de bedrijfstop, uit onvrede, structuur aanbracht door een duidelijke innovatieopdracht te formuleren binnen zeer strikte financiële grenzen en het team aan te zetten tot realistische creativiteit en innovatiefocus. De teamleden moesten innoveren met een traditioneel budget, kregen geen cent extra, hadden wel een innovatieopdracht. En wat bleek… …gaandeweg het verloop van het project volhardden zij in hun wil om te innoveren en het lukte ze ook. Het team ontwikkelde een aantal ecomateriaaltoepassingen en energiebesparende opties zonder meerkosten.”
Top

Veel vergaderen blijkt contraproductief
Het tweede niveau is dat waarop teams in en tussen verschillende bedrijven projectmatig co-innoveren in co-innovatieprojecten. Co-innovatieprojecten bestaan volgens Bart Bossink uit meerdere teams, uit één of meerdere bedrijven. “Ik stel dat een effectief eco-innovatieproject primair uitgaat van een vastomlijnd plan en doelstelling, waarbij slechts een bijrol is weggelegd voor planningsmethoden. In het bestudeerde project bleek dat een planningsgerichte besturing van het project, d.w.z. regelmatig vergaderen en dan hopen dat je samen stappen zet, helemaal niet werkt. Een sterke focus op projectplanning, op tweewekelijkse bijeenkomsten en discussies bleek contraproductief te werken. Men bleef praten, milieuonderwerpen uitdiepen en standpunten innemen. Zonder aantoonbaar resultaat en met, na verloop van tijd, conflicten en irritaties over en weer. Een hernieuwde aanpak vervolgens, gebaseerd op een plan: we gaan voor groene materialen, en een bijpassend doel: het behalen van een hoge LCA-score (LevensCyclusAnalyse, red.), bleek wel te werken. Pas op het moment dat dit proces op gang werd gebracht, bood een planningsgerichte benadering, van vergaderen en afstemmen, bruikbare ondersteuning.”
Ook stelt Bossink dat co-innoverende bedrijven zich primair richten op het in onderhandelingen zekerstellen van hun eigenbelangen, en dat inventie en ontwikkeling van technologische innovatie voor hen van secundair belang is. ”Wat opviel in alle bestudeerde projecten was dat het onderhandelen en het omzetten van onderhandelingen in samenwerkingsplannen veel tijd kostte, soms zelfs tweederde deel van de volledige duur van de samenwerking. Ook viel op dat als co-innovatieplannen eenmaal gedetailleerd op papier stonden, het technologische innovatieproces weinig tijd kostte en probleemloos verliep. De moeilijkheidsgraad die de co-innoverende bedrijven ervoeren, lag veel meer besloten in het onderhandelen en het vinden van een balans tussen coöperatie en competitie en tussen vertrouwen en opportunisme, dan in het technologische innovatieproces zelf.”
Top

Aanjagers functioneren niet bij stimuleren duurzaamheid
En dan komen we bij het derde niveau, waarop omgevingskrachten inwerken op bedrijven. Bossink stelt dat klanten met kennis van zaken en wetenschappers en kenniswerkers met affiniteit voor het bedrijfsleven de potentiële aanjagers kunnen zijn van eco-effectieve bedrijfsactiviteiten, maar dit momenteel nog niet zijn. “Uit de twaalf casestudies blijkt dat de klant helemaal niet weet wat precies de directe voordelen zijn van duurzame producten en diensten en er ook niet actief om vraagt. De klant heeft nauwelijks kennis over de kostenbesparingen, en geen beeld bij de mogelijke toename van gebruiksgemak, gezondheidsvoordelen en levensstijlverbeteringen van duurzame aankopen. Wetenschap en technologie blijken ook nauwelijks te functioneren in hun rol van aanjager. Het aantal LCA-methodologieën en methoden is groot en divers, groeit en verandert nog steeds, kortom er wordt door wetenschappers veel onderzoek naar gedaan en over gepubliceerd. Maar het is ook een goed bewaard geheim voor het bedrijfsleven. De weinige bedrijven die wel toegang hebben tot LCA-kennisbronnen zien vaak door de bomen het bos niet, werken daarom samen met een consultant die zegt het precies te weten, zonder het precies te weten. En kennistransfer van demonstratieprojecten naar het bedrijfsleven komt helemaal niet op gang. Steeds dezelfde, en een in aantal te verwaarlozen hoeveelheid bedrijven neemt deel aan de demonstraties. De experimentele kennis zingt rond binnen dit kleine netwerk en blijft verborgen voor het gros van de bedrijven.”
Top
 

Bron: Vrije Universiteit


Terug