Print pagina

Slechts één op de tien fusies en overnames in Europa echt succesvol - TQ©


15 oktober 2007

Human capital
Zicht op zachte zaken
Weerstand
Opinie TQC

Slechts negen procent van de fusies en overnames leidt tot het gewenste resultaat. En geen enkele Nederlandse fusie wordt als volledig succesvol gezien. Twee conclusies die in het licht van de grote overnamegolf van het afgelopen jaar op zijn minst opmerkelijk zijn. Ze komen uit een internationaal onderzoek onder top-executives én werknemers, uitgevoerd door de Franse universiteit Sorbonne en onderzoeks- en adviesbureau Hay Group. Volgens de onderzoekers zijn de belangrijkste oorzaken het onderschatten van cultuurverschillen en, ondanks dat veel ondernemingen beter weten, het focussen op de harde kant van fusies.
Voor het onderzoek werden 200 senior managers uit het Europese bedrijfsleven geïnterviewd, die in de afgelopen drie jaar betrokken waren bij een fusie of overname. De onderzoekers deden desk research op basis van de honderd grootste fusies en overnames die in dezelfde periode plaatsvonden. Aanvullend waren er gesprekken met ruim driehonderd werknemers van organisaties uit verschillende landen, die recentelijk zijn gefuseerd of overgenomen.
Top

Human capital
Het onderzoeksrapport wijst uit dat fusies en overnames vooral gebaat zijn bij een goed voorbereide post-merger integration strategie. Organisaties kunnen veel winnen door, naast tastbare zaken als financiën en IT-systemen, ook te kijken naar minder tastbare aspecten zoals bedrijfscultuur en human capital. Aspecten die minstens zo cruciaal zijn bij een fusieproces. De meerderheid van de ondervraagde managers (93 procent) gaf aan dat tijdens de fusie het traditionele boekenonderzoek een hoge prioriteit had. Ook een meerderheid van 55 procent gaf prioriteit aan de integratie van IT-systemen. 58 procent van de ondervraagden gaf later toe dat deze ‘verkeerde’ focus resulteerde in te weinig aandacht voor het succesvol samenbrengen van verschillende culturen. Bijna eenzelfde aantal (54 procent) erkende dat hiermee de overname in gevaar kwam.
Top

Zicht op zachte zaken
70 procent van de senior executives vindt het lastig om een goed beeld te krijgen van de cultuur van het bedrijf dat wordt overgenomen en het type mensen dat er werkt. Om die reden wijst de helft van hen (49 procent) op de noodzaak om de zogenoemde intangible assets van organisaties beter in kaart te brengen. Tweederde (66 procent) is van mening dat prestatie-indicatoren van werknemers een betrouwbaarder beeld geven van een bedrijf dan van diens financiële data. Volgens de onderzoekers moeten Nederlandse bedrijven zich realiseren dat een groot deel van de waarde van hun onderneming wordt vertegenwoordigd door zaken die niet op de balans staan. Een strategische focus op zowel de zachte als de harde aspecten van de onderneming is onmisbaar om een fusie of overname te laten slagen. Belangrijke succesfactoren zijn het behouden van autonomie voor werknemers en een sterk sociaal systeem, waarin gemeenschappelijke waarden van beide bedrijven samenkomen.
Top

Weerstand
Iets meer dan een kwart van de bedrijven (27 procent) analyseerde voorafgaand aan een fusie of de bedrijfsculturen bij elkaar passen. Slechts 22 procent voerde een zogenoemde human capital audit uit. Bedrijven rekenen zich al snel rijk, terwijl onvoldoende gekeken wordt naar de kwaliteit van hun human capital. Nog ernstiger is het, dat maar één op de vijf bedrijven een leadership capability review uitvoert. Dit kan vergaande gevolgen hebben voor het draagvlak en daarmee voor het succes van de fusie. 78 Procent van de werknemers van de overgenomen bedrijven zei weerstand te hebben tegen de overname. Bovendien had 38 procent van de leidinggevenden geen goed gevoel bij het ontstane organisatieklimaat na de overname, waarbij ferme omschrijvingen niet uit de weg werden gegaan.
Top

Opinie TQC
De resultaten van dit onderzoek komen overeen met eerdere onderzoeken naar het succes van fusies en overnames. Geen oog hebben voor de culturele achtergronden en eventuele verschillen tussen de bedrijfsculturen leidt tot onbegrip en belemmert de onderlinge samenwerking. Uiteenlopende normen en waarden en gevoeligheden, zoals ‘wie neemt wie nu feitelijk over’ en statusverschillen, dienen boven tafel te komen om een succesvolle integratie van de bedrijfsonderdelen en activiteiten te bereiken. In ieder geval helpt het door volop aandacht te geven aan de reden van samenvoeging en de voordelen die het biedt, en tegelijkertijd de ogen niet te sluiten voor de eventuele nadelen en de verschillen tussen de bedrijven die er ook zijn. Maak deze bespreekbaar op alle niveaus. Dan nog is het de vraag of het lukt. Het inschatten van het afbreukrisico vooraf is dan ook noodzakelijk. Zeker in het licht gezien van andere mogelijkheden om samenwerking tot stand te brengen, zoals het kiezen voor een strategisch partnership. Daarbij blijft de autonomie van het eigen bedrijf behouden en is er geen bedreiging door een vermeende ‘gedwongen’ integratie. Het sociale systeem blijft intact evenals de normen en waarden. Wel vraagt het van de partnerbedrijven een investering in het bevorderen van de samenwerking en de communicatie tussen de medewerkers die in de uitoefening van hun werk met elkaar te maken (gaan) hebben.
Top

Bron: HotFrog, persberichtenservice van Reed Business


Terug