Print pagina

Kwaliteit en vertrouwen management belangrijker dan gedacht - TQ©



7 mei 2007

Baas ziet probleem niet
Werken aan goed werkgeverschap
Werken aan vertrouwen

De laatste tijd zijn er nogal wat onderzoeken gepubliceerd over de kwaliteit van het management en het vertrouwen in de baas. Eerlijk gezegd is het daarmee niet goed gesteld. En dat is niet zo best, want ondernemingen presteren beduidend beter als de werknemer meer vertrouwen heeft in de leiding. Bovendien is slecht management de belangrijkste reden voor de werknemer om te vertrekken. In dit artikel heeft TQC de feiten eens op een rij gezet.

Veel managers hebben eigenlijk geen flauw idee waarom hun personeel vertrekt: slechts 0,5 procent van de werkgevers denkt dat slecht management daar de oorzaak van is. Terwijl dat juist de belangrijkste reden is. De werkgever denkt dat mensen weggaan door te weinig interne doorgroeimogelijkheden. Ook blijkt dat werkgevers onvoldoende zicht hebben op hoe ze hun medewerkers aan zich kunnen binden. En dat kost ze veel geld: de kosten van een vertrekkende werknemer kunnen oplopen tot 20.000 euro. Het loont dus de moeite om werknemers langer vast te houden. Bovendien is het in onze krappe arbeidsmarkt in bepaalde sectoren zeer lastig om nieuw personeel te vinden.

Afwisselend en leuk werk staat voor de meeste werknemers hoog op het verlanglijstje om een baan te accepteren, maar slechts 6% van de werkgevers noemt dat de doorslaggevende factor. Wat de werknemer belangrijk vindt in een baan, verschilt ook flink qua geslacht, leeftijd en opleidingsniveau. Zo gaan mannen voor een goed salaris en willen vrouwen flexibele werktijden en een goede werksfeer. Hoogopgeleiden willen met name een uitdagende baan. Uit onderzoeken blijkt dat bij het accepteren van een baan niet geld en bonussen, maar ontwikkelingsmogelijkheden de doorslag geven. Jonge talenten bepalen zelf waar zij het beste tot hun recht komen. Lukt dit niet bij de huidige werkgever, dan zoeken ze een nieuwe.
Top

Baas ziet probleem niet
En dan terug naar de kwaliteit van het management. Daarover hebben we verschillende inzichten ontdekt. Managers zijn harde werkers, aardig en vakkundig. Dat bleek vorig jaar uit de ORMIT Carrière Barometer, een enquête uitgevoerd onder 401 leidinggevenden. Echter over de coachende, motiverende en leidinggevende capaciteiten zijn hun medewerkers een stuk minder te spreken. Meer dan een kwart van de respondenten geeft zijn manager hier een onvoldoende voor. Toch doen de managers het, ondanks de vele onvoldoendes, over het algemeen niet slecht. De Nederlandse manager krijgt van zijn medewerkers gemiddeld een 6,8. Werknemers die zelf leidinggeven, zijn over hun eigen presteren als manager meer tevreden dan over het presteren van hun manager. Zij geven zichzelf gemiddeld een 7,4 als het gaat over coachen, eerlijkheid en betrokkenheid.

Een slechte verhouding met de baas is volgens onderzoek van TNO Arbeid de oorzaak van maandelijks enkele duizenden ziekmeldingen. Een teken aan de wand, dat volgens een verontrustend artikel in Het Financieele Dagblad te maken heeft met het feit dat zo'n vijf à tien procent van de beroepsbevolking en dus ook van de managers een of andere persoonlijkheidsstoornis heeft. De Nederlandse psychotherapeut en econoom Manfred Kets de Vries (Business School Insead) gaat een stap verder. Volgens hem hoort twintig procent van de topmanagers dringend op bezoek te gaan bij een psychiater.
De 'gestoorde baas' heeft zelf weinig last van zijn gedrag en dat geldt helaas niet voor de organisatie of de medewerkers. Getalenteerde medewerkers vertrekken en de rest durft geen risico’s of initiatief meer te nemen. Pure kapitaalvernietiging dus. Maar persoonlijkheidsstoornissen hoeven geen belemmering te zijn voor het functioneren in organisaties. Sommige eigenschappen zoals dominantie zijn juist bevorderlijk voor een carrière. Het gaat pas mis als het gedrag hinderlijk wordt voor de persoon zelf en de omgeving. Dan slaat bijvoorbeeld de dominante eigenschap door en wordt het overheersen en onderdrukken. Hoge werkdruk, onzekerheid door reorganisaties of fusies zijn vaak bevorderlijk voor het 'doordraaien' van managers.
Top

Werken aan goed werkgeverschap
In een krappe arbeidsmarkt is werving belangrijk, maar het binden van eigen personeel telt zwaarder. De aandacht voor goed werkgeverschap neemt dan ook toe. Goed werkgeverschap leidt tenslotte tot goed werknemerschap. En betrokken, gezonde en gemotiveerde medewerkers leveren een betere financiële prestatie voor het bedrijf op. Ze zijn de motor van uw organisatie.
Hieronder vijf tips voor goed werkgeverschap:

  • Goed werkgeverschap moet vooral van binnenuit komen, met oprechte overtuiging; zodra medewerkers het gevoel hebben dat een bedrijf een schijnvertoning opvoert, zijn ze aanzienlijk minder gemotiveerd.
  • Bij goed werkgeverschap is de cultuur gebaseerd op respect voor het individu, is er maatwerk in de arbeidsvoorwaarden en zijn er ontwikkelingsmogelijkheden.
  • Betrokken medewerkers nemen meer verantwoordelijkheid voor hun werk, maken minder fouten en gaan beter met de klanten om.
  • Hoe gezonder het personeel, hoe lager de verzuim- en vervangingskosten en hoe lager de arbeidsongeschiktheidspremies; vrijwilligheid is een succesfactor bij 'gezondheidsmanagement'.
  • Leg de nadruk op wat mensen wel kunnen, en niet op wat ze niet (meer) kunnen; train leidinggevenden in de omgang met klachten van medewerkers en de begeleiding terug naar het werk.

Top

Werken aan vertrouwen
Mensen die meer plezier in hun werk hebben omdat er een sfeer van vertrouwen heerst, zijn bereid net dat stapje extra te doen. Een werkplek waar mensen hun leidinggevenden niet erg vertrouwen, wordt ervaren als stressvol, bedreigend en onproductief. Helaas is de waarheid dat nauwelijks de helft van de medewerkers vertrouwen heeft in hun leidinggevenden. Wat kunnen managers en executives hieraan doen? Het begint met inzicht in hoe vertrouwen tot stand komt: als je ziet waar dingen fout gaan, kun je er wat aan doen. Robert Hurley (Fordham University, New York) presenteert een model met tien factoren die (mede)bepalen of mensen hun vertrouwen geven aan iemand. De eerste drie factoren hebben betrekking op de persoonlijkheid van degene die het vertrouwen moet geven, de andere zeven factoren zijn situationeel.

  1. Risicobereidheid: voorzichtige mensen vertrouwen anderen minder snel.
    Remedies bij een lage score op deze factor: bied mensen een vangnet, leg ze beter uit wat de opties en risico’s zijn, beoordeel het werk van mensen los van het eindresultaat.
  2. Niveau van aanpassing: goed aangepaste mensen zitten lekker in hun vel en vinden het leven leuk. Zij vertrouwen anderen eerder dan mensen met een negatiever wereldbeeld die meer angst en wantrouwen kennen.
    Remedies bij mensen met een laag aanpassingsniveau: wees geduldig met hen, erken hun prestaties expliciet, corrigeer ze bij falen via coaching (wees niet te streng). Spreek ze aan op hun gedrag, niet hun persoonlijkheid.
  3. Relatieve macht: iemand met een minder machtige positie is kwetsbaarder en zal anderen minder snel vertrouwen.
    Remedies: bied mensen keuzes zonder dwingend te zijn, leg uit dat managementbeslissingen niet willekeurig zijn en laat zien hoe ze de organisatiebelangen dienen.
  4. Veiligheid van de situatie: als er meer op het spel staat, vertrouwen mensen elkaar minder snel.
    Remedies: probeer de aan de situatie inherente ‘gevaren’ te verminderen, besteed er tijd aan om mensen zich meer op hun gemak te laten voelen.
  5. Aantal overeenkomsten: hoe meer iemand op mij lijkt, hoe makkelijker ik hem vertrouw.
    Remedies: gebruik het woord ‘wij’ vaker dan ‘ik’, benadruk wat je gemeen hebt met de ander.
  6. Mate waarin de belangen op één lijn liggen: hoe meer de belangen gemeenschappelijk zijn, hoe eerder mensen elkaar vertrouwen.
    Remedies: besef wat je eigen belangen zijn en bied waar mogelijk ruimte aan die van anderen, concentreer je op de overkoepelende strategie, visie en doelen, creëer een cultuur die focust op wat goed is voor de onderneming.
  7. Oprechte betrokkenheid: een betrokken manager die in de perceptie van zijn mensen z’n nek voor ze zal uitsteken, wordt sneller vertrouwd.
    Remedies: laat zien dat je echt om je medewerkers geeft, kom op voor hun belangen (ook als dat soms enigszins ten koste van jou gaat), behandel mensen eerlijk.
  8. Capaciteiten: competentie kweekt vertrouwen.
    Remedies: probeer je competenties te laten zien bij het uitvoeren van concrete taken, weet waarin je minder of niet goed bent en delegeer dat.
  9. Voorspelbaarheid en integriteit: als iemands gedrag voorspelbaar is, wordt hij sneller vertrouwd. Integriteit = doen wat je zegt te gaan doen.
    Remedies: beloof minder dan je verwacht en lever meer dan wordt verwacht, als je een belofte niet kunt nakomen leg dan eerlijk uit hoe dat komt.
  10. Communicatieniveau: open en eerlijke communicatie kweekt vertrouwen. 'Krommunicatie' en niet-communicatie kweken achterdocht.
    Remedies: communiceer frequenter en openhartiger, doe af en toe informele dingen met medewerkers (bijvoorbeeld samen lunchen of sporten).

Top

Bronnen
Monsterboard.nl
CRF Corporate
Content
CarriëreBarometer
Kluwermanagement (Help! Mijn baas is een psychopaat!)
Kluwermanagement (Scoren met vertrouwen in de medewerker)


Terug