Print pagina

Een nieuwe kijk op Philips’ operatie Centurion - TQ©


28 augustus 2010
 
Hij bezocht alle meetings
Wat ontbrak waren de emoties
Timmers leiderschap was zeer context- en tijdgebonden

Hoe brengen leidinggevenden managementmodellen zoals het 7S-model, JIT en 6 Sigma in de praktijk? Het zijn vaak niet meer dan afkortingen die managers gebruiken om zichzelf een professionele identiteit te geven en toch voldoende ruimte te laten voor een eigen invulling. Maar hoe landt zo’n concept in de organisatie? Om dit verschijnsel en het erbij horende leiderschap te begrijpen, zijn nieuwe inzichten nodig. Onderzoek naar de historie van organisatiecultuur en leiderschap bieden hierbij uitkomst. Sinds kort maken historische inzichten binnen managementstudies en organisatiekunde meer opgang - er wordt zelfs gesproken van een ‘historic turn’.
Met de methode ‘learning history interviews’ onderzochten wetenschappers (zie kader) de roemruchte Centurion-operatie, waarmee Jan Timmer het elektronicaconcern Philips tussen 1990 en 1996 reorganiseerde. Het was de periode van de eerste massaontslagen in Europa. Timmers optreden was doorslaggevend voor Centurion, maar niet origineel: buitenlandse voorbeelden, historische kennis van de organisatie en het optreden van diens voorgangers speelden eveneens een essentiële rol. Op grond van talrijke niet eerder geraadpleegde bronnen presenteren de onderzoekers een nieuwe kijk op Centurion. Zij publiceerden hierover het rapport ‘In het verleden behaalde resultaten bieden garantie voor de toekomst / Een casestudy van de operatie Centurion bij Philips’. Hieronder een samenvatting met de belangrijkste conclusies uit het rapport.

Hij bezocht alle meetings
Charismatisch leiderschap kan Jan Timmer niet ontzegd worden, maar hij greep voor de invulling van Centurion terug op reeds ingezette veranderingen binnen en buiten de organisatie. Zo vertrok hij vanuit de praktijk van Total Quality Management (TQM), waarvoor zijn voorganger Wisse Dekker (Philips-president tussen 1982 en 1986) had gezorgd. Bovendien kon hij de vruchten plukken van zijn directe voorganger Cor van der Klugt (1986-1990) die de matrixstructuur van het Philipsconcern ophief (zie kader hierover) en bekend stond vanwege zijn aanpak van structurele knelpunten. Zelfs goeroe Prahalad was geen onbekende: hij adviseerde de organisatie al onder Van der Klugt. Coimbatore Krishnarao Prahalad (1941-2010) was hoogleraar (universiteit van Michigan) en organisatieadviseur en alom bekend door zijn nieuwe visies op het vlak van ondernemingsstrategie en economische ontwikkeling.
Timmers ‘wandelmanagement’ - hij bezocht alle meetings, was er als eerste en ging als laatste weg - was niet nieuw, maar afkomstig uit In Search of Excellence, het boek waarmee generaties Philips-managers waren opgegroeid. De massaontslagen onder Centurion waren al eerder door British Airways en General Electric beproefd. Charismatisch leiderschap was reeds door Welch en Sir Colin Marshall voor het voetlicht gebracht en vond in Timmer een welhaast perfecte vertolker van ideeën waarvoor de tijd rijp was. Timmer vernieuwde Philips, maar bleef tegelijkertijd refereren aan de 'space of experience': het Philips-gevoel dat hij kende vanuit zijn levenslange kennis van de organisatie. Ondanks alle vernieuwing brak Timmer qua managementvisie niet met het verleden. De strategie van Van der Klugt bleef gehandhaafd en Timmer volgde Van der Klugts advies om contact te zoeken met Prahalad. Door kennis van het gedeelde verleden wist hij hoever hij kon gaan in het oproepen van een crisis en kon hij een ‘horizon of expectation’ creëren.
Top

   
Philips’ matrixstructuur

Na de Tweede Wereldoorlog deed de NV Philips’ Gloeilampen Fabrieken zijn officiële naam nauwelijks eer aan. Weliswaar was de lichtdivisie een sterke winstmaker geweest, maar het Philips-concern had zich na de Tweede Wereldoorlog sterk uitgebreid. Nederlands was het bedrijf alleen nog in naam. Door de hoge tariefmuren tussen de landen had elk land zijn eigen Philips-organisatie die autonoom kon beslissen wat zij in ‘haar’ land op de markt bracht. Deze landenorganisaties waren in een matrixstructuur verbonden met productdivisies, zoals Licht en Consumentenelektronica (CE), maar beide streden voortdurend om de dominantie. Begin jaren tachtig werd het de Philips-directie duidelijk, dat door de steeds verdergaande Europese integratie de productdivisies het voortouw zouden moeten nemen. Hierop besloot zij om de matrix te kantelen. Alleen zo zou goedkoop en uniform kunnen worden geproduceerd en kon de nieuwe elektronicagrootmacht Japan het hoofd worden geboden.

       

Wat ontbrak waren de emoties
De space of experience bestond onder meer uit een vast patroon aan speech-acts, waarmee hij managers aansprak en het hergebruik van CWQI, afkomstig uit het tijdperk van Dekkers. Centraal in Dekkers aanpak stond een bedrijfsbreed kwaliteitsprogramma, dat werd omgedoopt tot Company-Wide Quality Improvement (CWQI). CWQI had tot doel de productiviteit binnen Philips te verhogen, door Philips-medewerkers de organisatieaanpak van TQM aan te leren.
Timmer had bovendien geleerd van zijn voorgangers. Noch Dekkers ‘management by speech’, noch Van der Klugts nieuwe zakelijkheid waren voldoende om de noodzakelijke omwenteling te voltrekken. Wat ontbrak, zo constateerde Timmer, waren de emoties. De emotionele benadering was enerzijds bedoeld om de interne organisatie, inclusief de vakbonden, onder druk te zetten. Het paste anderzijds echter ook bij de tijd. Financiële analisten hadden Van der Klugt al gewezen op de noodzaak van massaontslagen en verwachtten een crisisverhaal met een dramatische personeelsreductie.
Top

Timmers leiderschap was zeer context- en tijdgebonden
De emotionele aanpak van Timmer was geen leiderschapsstijl die altijd kan worden ingezet om veranderingen door te voeren. Zijn stijl van goed leiderschap bleek zeer context- en tijdgebonden, zoals Jan Timmer zelf merkte toen hij een jaar later president-commissaris van de NS en voorzitter van het Millenniumplatform werd. Daar werkte zijn ‘aanpak’ niet, de tijd en de context waren al veranderd. Maar Timmer wordt herinnerd als en zijn naam zal verbonden blijven met de centurio die met passie en ratio zijn troepen wist te redden.
Top

  
Onderzoekers operatie Centurion

  • prof. dr. Luchien Karsten (bijzonder hoogleraar in de vakgroep International Business and Management van de faculteit Economie en Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen)
  • drs. Sjoerd Keulen (promovendus aan de Universiteit van Amsterdam)
  • drs. Ronald Kroeze (promovendus aan de Vrije Universiteit van Amsterdam)
  • dr. Rik Peters (universitair docent en postdoc aan de Rijksuniversiteit Groningen)
  


Bron: Tijdschrift Management en Organisatie, mei/juni 2010 (nummer 3)


Terug