Print pagina

Ondersteuningsprogramma leidt tot cultuurverandering in ziekenhuizen - TQ©


1 juni 2010

Doorbraakmethode en verspreidingsstrategieën
Conclusies

Het landelijke ondersteuningsprogramma voor ziekenhuizen ‘Sneller Beter pijler 3’ heeft tot een cultuurverandering geleid. Het denken over kwaliteit is veranderd en de bereidheid om bij te dragen aan verbetertrajecten is groter. Deze verandering is met name gesignaleerd bij artsen, verpleegkundigen en middenmanagement en duidelijk in mindere mate bij het hoger management en de Raad van Bestuur van de betrokken ziekenhuizen. Dat is de belangrijkste conclusie over de stand van zaken één jaar na de afronding van het programma.

Het landelijke ondersteuningsprogramma Sneller Beter pijler 3 (SB3) richtte zich op het stimuleren en verbeteren van de kwaliteit, doelmatigheid en transparantie in de zorg. Het programma startte in 2004 en liep tot oktober 2008. In totaal deden 24 Nederlandse ziekenhuizen mee. Dit is ongeveer 20% van het totaal aantal ziekenhuizen in Nederland.
De ziekenhuizen werkten aan het realiseren van verbeteringen voor zowel patiënten als zorgverleners. De verbeterprojecten hadden voornamelijk betrekking op de thema’s Logistiek en Veiligheid. Maar er vonden eveneens projecten plaats rondom overstijgende thema’s als Leiderschap en organisatieontwikkeling, Patiëntenparticipatie en Professionele Kwaliteit. Uiteindelijk dienden de verschillende activiteiten een vliegwiel in gang te zetten waardoor innovaties, verbetermethoden en resultaten binnen de ziekenhuissector werden verspreid.
Dat is de belangrijkste conclusie over de stand van zaken één jaar na de afronding van het project Sneller Beter pijler 3.

Een consortium bestaande uit het Kwaliteitsinstituut voor de gezondheidszorg CBO, het instituut Beleid en Management Gezondheidszorg (iBMG) en de Orde van Medisch Specialisten was belast met de uitvoering en begeleiding van Sneller Beter pijler 3. Zij werkten hierbij nauw samen met andere partijen zoals de NVZ vereniging voor ziekenhuizen, V&VN en het Nivel.

Doorbraakmethode en verspreidingsstrategieën
Bij SB3 zijn een aantal methodieken en strategieën geïntroduceerd. De Doorbraakmethode is een gestructureerde manier om veranderingen door te voeren. Het doel is om in korte tijd de kwaliteit van de zorg aanzienlijk te verbeteren, onder andere door gebruik te maken van goede praktijkvoorbeelden. De meeste ziekenhuizen maken nog altijd gebruik van een vorm van de doorbraakmethode. Dit gebeurt bij 14 ziekenhuizen niet alleen bij de SB3-onderwerpen, maar ook bij andere thema’s en projecten. Zo wordt bijvoorbeeld de doorbraakmethodiek door een aantal ziekenhuizen gebruikt bij niet SB3-onderdelen van het kwaliteitsbeleid en bij veiligheidsprogramma’s. Het gebruik van de doorbraakmethodiek is bij zes toegenomen en bij acht gelijk gebleven. Vier respondenten konden niet aangeven of het was af- of toegenomen.

Tijdens SB3 zijn ook verspreidingsstrategieën geïntroduceerd, die tot doel hadden om een ‘vliegwiel’ effect te creëren, zodat best practices worden verspreid. Volgens respondenten van 13 ziekenhuizen zijn deze strategieën geïntroduceerd. In 12 ziekenhuizen worden deze strategieën nog altijd gebruikt. Een aantal respondenten gaf aan dat dit ook bij andere niet SB3-onderwerpen gebeurde, zoals pijnbestrijding, communicatie en PR.
Top

Conclusies
De evaluatie vlak na afronding van SB3 een jaar later, laten zien dat er in de ziekenhuizen op alle doelen belangrijke vorderingen zijn gemaakt. Door een deel van de teams zijn de doelen ook echt gehaald. Alle betrokkenen zijn enthousiast over wat Sneller Beter op gang heeft gebracht.
In totaal 20 van de 24 ziekenhuizen die hebben meegedaan aan SB3 hebben deelgenomen aan deze inventarisatie. Al deze ziekenhuizen zijn nog actief met SB3 onderwerpen en methodieken:

  • Op alle resultaat- en deelgebieden van SB3 vinden nu nog activiteiten plaats. Bijna alle ziekenhuizen zijn actief op de resultaatgebieden patiëntenlogistiek, veilig incident melden, patiëntenparticipatie en patiëntveiligheid en op de deelgebieden medicatieveiligheid, postoperatieve wondinfecties en procesherinrichting. Minder ziekenhuizen zijn actief bezig met spiegelgesprekken, interne visitatie en werken zonder wachtlijst.
  • Vrijwel alle ziekenhuizen maken nog gebruik van de doorbraakmethode. Het meten en terugkoppelen van gegevens binnen verbeterprojecten vindt ook in alle ziekenhuizen plaats.
  • Na SB3 heeft ook verspreiding plaatsgevonden naar andere afdelingen. De helft van de ziekenhuizen meet deze verspreiding.
  • Over het algemeen is het aantal verbeterprojecten afgenomen na SB3. Als sprake is van een toename, heeft dit te maken met landelijke verbeterprogramma's die na SB3 zijn gekomen zoals Zichtbare Zorg en VMS Patiëntveiligheid.
  • Na SB3 heeft een toename van meetactiviteiten plaatsgevonden. Ook hierbij zijn nieuwe landelijke programma's en activiteiten de belangrijkste stimulans.
  • Landelijke verbeterprogramma's die na of tijdens SB3 zijn opgestart spelen dus een belangrijke rol in de verdere verspreiding, implementatie en borging van verbeteringen die met SB3 zijn ingezet.
  • Ziekenhuizen hebben de resultaten van SB3 op verschillende manieren geborgd in de organisatie. Negen van de 20 ziekenhuizen hebben de verantwoordelijkheid voor de verbeterprojecten bij multidisciplinaire teams gelegd, waarbij zowel lijn- en staffunctionarissen als zorgprofessionals. Bij drie ziekenhuizen was SB3 aanleiding tot het oprichten van een kwaliteitsbureau.
  • Volgens de respondenten van 16 ziekenhuizen heeft in meer of mindere mate een cultuurverandering plaatsgevonden. Het denken over kwaliteit is veranderd en de bereidheid om bij te dragen aan verbetertrajecten is groter. Deze verandering wordt met name gesignaleerd bij artsen, verpleegkundigen en middenmanagement en duidelijk in mindere mate bij het hoger management en de raad van bestuur.

Top

Bronnen
Kwaliteitsinstituut voor de gezondheidszorg CBO
Eindrapport Sneller Beter pijler 3


Terug