Print pagina

Resultaten Nationaal Onderzoek Verandermanagement 2006


Top 5 belemmeringen
Aanbevelingen
Wat maakt verandering moeizaam?

Eind 2006 zijn de resultaten bekend gemaakt van het 3e online Nationaal Onderzoek Verandermanagement (NOVM) 2006 met 1326 respondenten. Het onderzoek is in 2004 ontwikkeld vanuit de wens om een antwoord te geven op de vraag hoe het staat met het veranderpotentieel van organisaties in Nederland. Het blijkt dat nog steeds veel veranderingen moeizaam verlopen, omdat we het onhandig aanpakken en velen 'het wel geloven'. U vindt hier voor het onderdeel ‘stimulerende en blokkerende factoren’ de resultaten en de trends over de afgelopen drie jaar. Het gaat om heel herkenbare blokkades die in concrete aanbevelingen zijn om te zetten.
Uit het 1e (2004) en 2e (2005) NOVM kwamen globaal dezelfde conclusies naar voren: dat managers somber zijn over de verandercapaciteit van hun organisaties en dat er een groot verschil is tussen droom en daad. Managers weten wel wat ze zouden willen doen, maar doen het niet of kunnen het niet. De algemene tendens in 2005 was positiever dan in 2004: de somberheid is iets minder sterk, zo ook het verschil tussen droom en daad. Ook in 2006 verschillen de resultaten niet veel van die in de voorgaande jaren. Veranderen blijft een moeizaam proces, waarvan de noodzaak soms in twijfel wordt getrokken.
Top

Top 5 belemmeringen
Waarop lopen initiatieven tot verbetering vast? Wat blijken belangrijke blokkades voor verandering? De respondenten werd gevraagd aan te geven in welke mate een bepaalde factor van toepassing was. Onderstaande vijf belemmeringen laten de grootste afstand zien tussen wat de respondenten wenselijk achten en de huidige situatie. De top 5 is dezelfde als in 2004 en 2005, alleen de volgorde is veranderd.

  1. Medewerkers vinden de top in hun organisatie onduidelijk over wat anders of beter moet.
  2. Ze vinden dat het management er niet voor zorgt dat de onderdelen van de organisatie leren van elkaars problemen en ervaringen.
  3. Ze vinden zichzelf niet stipt in de afspraken die ze maken.
  4. Leidinggevenden zijn niet goed in staat visie en beleid van hun mensen over te brengen.
  5. Voorbeelden van typerende reacties op verandering zijn:
    Ik wil wel, maar mijn collega's zijn nog niet zover;
    Ik wil wel, maar dan moeten zij mij eerst eens precies vertellen wat wij dan nu niet goed doen;
    Ik wil wel, maar we doen dit eigenlijk al;
    Ik wil wel.., maar dan moeten ze ons eerst de middelen verschaffen.

Top

Aanbevelingen
Bovenstaande belemmeringen zijn heel herkenbare zaken die in concrete aanbevelingen zijn om te zetten. Hier volgen vijf aanbevelingen waardoor een ander patroon zou ontstaan. Een ander patroon, omdat de belangrijkste belemmerende factoren ermee uit de weg worden geruimd. Het zijn:

  1. Communiceer duidelijk over de visie, geef een helder focus voor verbetering van resultaten.
  2. Zorg ervoor dat de lijnorganisatie de boodschap over kan brengen.
  3. Organiseer en monitor: 'beleid omlaag, acties omhoog!', 'horizontale uitwisseling' en 'van elkaar leren!'
  4. Maak resultaten van organisatie-onderdelen zichtbaar en zorg voor de feedback van klantsignalen.
  5. Durf te sturen; afspraak is afspraak; spreek de mensen erop aan als ze blijven afwachten of geen interesse tonen voor klantsignalen.

Top

Wat maakt verandering moeizaam?
Bovenstaande aanbevelingen zijn niet al te ingewikkeld. Het probleem zit 'm in het omzetten in concrete daden. Waarom gebeurt dat lang niet altijd? Wil men eigenlijk wel? Ziet men de verandering als zinvol? Gelooft men er in of ontbreken motivatie en betrokkenheid? De onderzoekers hebben in 2006 gevraagd aan de respondenten wat verandering moeizaam maakt. Men kon kiezen uit 5 mogelijkheden. De verdeling van de respons was als volgt:

1

Moeizaam? Onzin! Wij hebben geen problemen met veranderingen.

3%

2

Problemen horen er nu eenmaal bij. Met wat vallen en opstaan komen we er er altijd wel weer uit.

34%

3

Onze kennis en kunde schieten duidelijk tekort. We zijn onhandig en doen te vaak de verkeerde dingen.

21%

4

We zijn verandermoe: we hebben al moeite genoeg om de boel te laten draaien, val de mensen niet lastig.

19%

5

We willen geen risico lopen; gemakzucht, korte termijn denken en de eigen carrière gaan voor. Motivatie en daadwerkelijke betrokkenheid ontbreken. We willen eigenlijk niet, nu niet en straks niet!

23%


De conclusie is dat de combinatie van 3, 4 en 5 veel veranderingen gevangen houdt in het patroon dat met het Nationaal Onderzoek Verandermanagement zichtbaar is gemaakt. Geen wonder dat veel veranderingen moeizaam verlopen als we het kennelijk onhandig aanpakken en velen het wel geloven.
Bij deze conclusie past een belangrijke relativering: misschien hebben de mensen die het wel geloven, die de verandering niet zinvol vinden en die iets hebben van 'val mij er niet mee lastig', af en toe wel gelijk! Uit het onderzoek komen signalen dat men veranderingen soms weinig zinvol vindt. Zeker als men de ervaring heeft dat vorige veranderingen weinig hebben opgeleverd. Het is heel lastig om in een negatief klimaat iets van de grond te krijgen. En inderdaad passen bij sommige veranderingen vraagtekens. Reorganisaties, andere structuren, fusies, strategische ombuigingen, cultuurtrajecten, INK projecten, invoering van de Balanced Scorecard, kernwaarden uitrollen, nieuwe besturingsmodellen implementeren, nieuwe regels en systemen om het werk beter te coördineren en te controleren. Het is telkens weer de vraag of we daarmee verstandig bezig zijn en misschien is het wel heel goed dat sommige zaken schipbreuk lijden omdat ze meer schade dreigen aan te richten dan goed doen. Deze vraag wordt in het volgende (4e) onderzoek aan de orde gesteld. Maar de onderzoekers willen ook uitzoeken hoe het organisaties lukt om te ontsnappen aan de belemmerende en stagnerende factoren. Want er zijn tal van organisaties die er wel in slagen om hun primaire proces te verbeteren, hun klantgerichtheid te versterken en hun producten en diensten voordurend te verbeteren.

Top

Bron: Nationaal Onderzoek Verandermanagement


Terug