Print pagina

Inspirerende Innofood-bijeenkomst "Verbeteren tegen elke prijs!?!"


Continuous Improvement is ook in de Food-sector zeer de moeite waard. Zo bleek uit de bijeenkomst "Verbeteren tegen elke prijs!?!" die Innofood hield op 29 maart 2006. Een verslag van een inspirerende bijeenkomst.

Continuous Improvement vanuit de theorie
Wat levert continu verbeteren op?
Praktijkvoorbeeld: Philips ETG 
Praktijkvoorbeeld: Uniq Sandwiches
Conclusies

Op 29 maart jl. was TQC te gast bij de themabijeenkomst van Innofood op locatie bij Bakkerij Fuite te Apeldoorn. Gerard Berendsen (directeur TQC) hield een presentatie over "Kansen en valkuilen van continu verbeteren". Willeke Nijhuis, teamcoördinator bij Uniq Sandwiches, gaf een overzicht van hun verbeteracties.

Gerard Berendsen hield de aanwezigen voor dat continu verbeteren, in vakjargon Continuous Improvement, oorspronkelijk vooral geplaatst is in de context van kwaliteitsmanagement. Het werd gezien als een proces van organisatiebrede verbetering van bestaande praktijken door de betrokkenen zelf. Uiteindelijk is het altijd gericht op de verbetering van de prestaties, waarbij het vermogen om aan de huidige eisen van de klant te voldoen een belangrijke rol speelt. Er is veel onderzoek gedaan naar de praktijk van continu verbeteren. Hieronder een aantal bevindingen:

Continuous Improvement vanuit de theorie

  • De belangrijkste drijfveren bij continue verbetering zijn mensen en processen. Continu verbeteren vraagt geen grote financiële investeringen, alleen een inspanning om te leren verbeteren en daarin een blijvend leervermogen op te bouwen.
  • Continu verbeteren gaat om pogingen om betere prestaties te bereiken. Het gaat niet om af en toe risicovolle grote stappen te nemen, waarbij bijvoorbeeld oude werkwijzen en technieken overboord gaan. Maar om voortdurende aandacht voor geleidelijke veranderingen om tot betere prestaties te komen.
  • Voor het succesvol invoeren van 'incrementele' verbeteringen (continuous improvement) zijn andere competenties, een andere attitude, andere aanpak, andere instrumenten en een andere manier van managen nodig dan voor het succesvol invoeren van radicale verbeteringen en innovaties.
  • Ook is het vermogen tot leren een relevante succesfactor bij continu verbeteren. Immers de wijze waarop individuen en organisaties leren, bepaalt of organisaties adequaat lessen voor de toekomst kunnen trekken.
  • Uit een onderzoek in 2004 onder kwaliteitsmanagers naar onderwerpen die spelen in hun organisatie, scoren het hoogst: procesoptimalisatie 40%, kostenbesparing 33%, productoptimalisatie en innovatie 30%. Het is dus niet vreemd dat op dit moment verbetermethodieken als Lean Manufacturing en Six Sigma in de belangstelling staan.

terug

Wat levert continu verbeteren op?
Continu verbeteren levert geld op: de productieverbetering kan 25-40% zijn, het aantal benodigde manuren kan met 50% verminderen, de kostenreductie kan 20-75% bedragen en de reductie van de doorlooptijd 40-70% . In geld uitgedrukt worden al snel besparingen van tienduizenden euro’s op jaarbasis bereikt en het is niet ongebruikelijk dat de besparingen tot een veelvoud daarvan oplopen. Dat betekent dus dat je in je eigen bedrijf bovenop het geld zit. Je moet het alleen weten op te sporen en te benutten. Naast de snelle financiële voordelen van continu verbeteren, leidt continu verbeteren ook tot een andere cultuur en dat brengt weer voordelen met zich mee op langere termijn.

Hieronder ziet u de verschillen in cultuur voor en na de invoering van continu verbeteren.

Cultuur toen Cultuur nu
Medewerkers voeren uit  Medewerkers denken mee en voeren uit
Productoriëntatie Klant - en procesoriëntatie
Managers bepalen wat gedaan moet worden  Managers scheppen voorwaarden om medewerkers hun doelen te laten behalen
Topmanager geeft richting aan Topmanager is voorbeeld
Fouten vragen om maatregelen Wat kunnen we leren van fouten, van oorzaken en welke oplossingen zijn daarvoor nodig?
Altijd al zo gedaan! Zou het ook anders kunnen?
Correctie Preventie
Ieder zijn eigen vak en vaste plaats Flexibele inzet van competenties

En de taken in verbeterteams verschillen van dagelijkse operationele taken. Juist die verschillen leiden tot leerervaringen en uiteindelijk tot een andere cultuur. Typische taken voor verbeterteams zijn onder meer:

  1. het identificeren van een verbetermogelijkheid
  2. het besluiten zich op één probleem te richten
  3. een oplossing ontwikkelen voor een onbekend probleem
  4. onbekende gegevens analyseren
  5. een oplossing fiatteren
  6. een gewijzigde situatie evalueren
  7. communiceren met mensen binnen en buiten het team
  8. de supervisor attenderen op zijn acties/taken/afspraken
  9. een evaluatierapport schrijven over de aanpak en het resultaat
  10. taken initiëren voor de borging van de resultaten
  11. nieuwe tools gebruiken

terug


Praktijkvoorbeeld: Philips ETG 
Philips ETG Almelo beschikt over ruime ervaring met het werken met verbeterteams en doorlopende verbeteracties. Het heeft door de jaren heen de verschillende fasen van kwaliteit(scontrole) doorlopen. Deze liep van eindcontrole door iemand buiten de afdeling, via controle van product in het proces, controle over het proces door de eigenaar, naar zelfsturing en empowerment. Bij deze laatste fase krijgen medewerkers de volledige verantwoordelijkheid over zowel product als proceskwaliteit. Empowerment begeeft zich buiten de afdelingsgrenzen en daarbij richt het management de organisatie zodanig in, dat gezamenlijke doelen zijn te verwezenlijken. Hierbij staat de klant centraal en wordt de organisatie daaromheen gekneed. Philips gaf dit vorm door de organisatie in te richten in klantgroepen. Kanttekening: zoiets is alleen mogelijk bij aanwezigheid van grote (bepalende) klanten.
Philips heeft momenteel een interne structuur bestaande uit een verscheidenheid aan 'mini-companies'. Deze worden per klant opgericht, zodat de klant een vroeg 'koop' (klant-order-ontkoppelpunt) in de organisatie geniet. Philips ETG Almelo is daarmee eigenlijk een verzameling mini-companies die binnen de ‘meta-onderneming’ met elkaar concurreren en zodoende een gezonde efficiëntie behalen.

De aloude definitie van kwaliteit ("het voldoen aan de eisen van de klant") voldoet eigenlijk niet meer aan de huidige eisen die aan Philips worden gesteld. Niet alleen moet een bedrijf aan de eisen van vandaag voldoen, maar ook is het van (levens)belang te voorzien wat de klant morgen wil. Daarom is de definitie van kwaliteit uitgebreid naar: “het voortdurend voldoen aan de huidige en toekomstige eisen en verwachtingen van de klant”.
Continuous improvement vormt dan ook de basis van de organisatiestructuur van Philips. Met het model van Deming (de continue kwaliteitsverbetercirkel bestaande uit de fasen Plan – Do – Check – Act) is Philips Almelo in ongeveer 15 jaar tijd hoog op de kwaliteitsladder geklommen. Continuous improvement is niet een toverspreuk die je organisatie doet omgooien naar een organisatie die continu verbetert. Ook Philips heeft een lange ontwikkeling door moeten maken, waarbij de rol van het management cruciaal is.

Managers dienen bij Philips aantoonbaar leiderschap uit te dragen door:

  • persoonlijk en zichtbaar betrokken te zijn
  • zeker te stellen dat verbeteringen en innovaties geïmplementeerd worden 
  • het voorbeeld te geven door verbeteringen en innovaties te ondersteunen 
  • de tijd te nemen voor het personeel om waardering uit te spreken over hun bijdrage aan verbeteringen en innovaties 
  • klanten, leveranciers en andere stakeholders te ontmoeten om gezamenlijk te verbeteren en te innoveren

Een concreet voorbeeld bij Philips ETG zijn de resultaten van het werk van het zogenaamde Box-team met alleen productiemedewerkers. Dit team wist in de productie van het zogenaamd Box Supply Cabinet met verschillende maatregelen de doorlooptijd te halveren en de kostprijs met 49% te verminderen. Hun aanpak was gebaseerd op de principes van continu verbeteren.

terug

Praktijkvoorbeeld: Uniq Sandwiches
Uniq Sandwiches belegt speciaal sandwichbrood van Bakkerij Fuite voor de 'Out of Homemarkt' (brood voor eetmomenten buitenshuis). Willeke Nijhuis, teamcoördinator bij Uniq Sandwiches. gunt de aanwezigen een kijkje in de keuken van de verbeteracties. Uniq heeft daarbij gekozen voor het principe van “Lean manufacturing”. Lean betekent slank, wat wil zeggen met zo weinig mogelijk middelen zoveel mogelijk bereiken. Consultants leidden in eerste instantie de eigen medewerkers op tot trainer. Deze trainers ondersteunden de verbeterteams in hun acties. De consultants begeleidden dus niet het hele proces.

Uniq richt zich in hun aanpak op het verminderen van de acht vormen van verspilling: overproductie, transport, voorraad, wachten, processing (afvalvermindering), productiefouten, beweging en intellect. Daarnaast besteedt men aandacht aan kennis delen, ervaring uitwisselen en het probleemoplossend vermogen vergroten. Voordelen hiervan zijn dat de kennis en ervaring van alle medewerkers wordt benut en dat de procedures uniform voor de hele fabriek gelden.

Overige invalshoeken waren:

  • Hanteren van de 5S-methode: Scheiden (alles wat niet strikt nodig is wegzetten), Schikken (betere routing, waardoor mensen elkaar niet in de weg lopen), Schoonmaken, Standaard, Stimuleren en in Stand houden.
  • QCDSM-managementsysteem: Quality, Cost, Delivery, Safety en Morale.
  • Het werken in mini-companies (teams met eigen verantwoordelijkheid onder leiding van een teamleider).
  • Het stilleggen van een productielijn bij problemen om een team de gelegenheid te geven het probleem op te lossen.
  • Presentatie middels een flyer/poster als een team een verbetering behaalt.
  • Belangrijk: het lef om als leidinggevende je mensen verantwoordelijkheid te geven en te betrekken bij de organisatie.

De resultaten waren positief. Zo kwam uit het teamoverleg het idee om iets te doen aan het vermengen van grote en kleine eieren. Deze werden nogal eens verwisseld bij het beleggen van verschillende producten met als gevolg klachten en oplopende kosten. De oplossing lag in het anders verpakken van de eieren. De kleine en grote eieren worden nu in twee verschillende kleuren zakken en kratten verpakt. Zo zie je op afstand al om welke soort het gaat en is verwisseling uitgesloten.
Uniq heeft samen met Bakkerij Fuite verbeteringen in het logistieke proces aangebracht (o.a. uniforme kratten), waarvan beide bedrijven voordeel ondervinden. Onder meer zijn de productie-uren per team (van ca. 10 operators) aanzienlijk verminderd na verbeteracties. Uiteindelijk levert het dus ook bij Uniq gewoon geld op.

terug

Conclusies
Verbeterteams verschillen in reikwijdte, samenstelling en looptijd. Uiteindelijk zijn deze verschillen niet bepalend voor het succes. Bepalend is de aanpak.
Deze komt bij alle methodieken samengevat neer op:

  • verliezen zichtbaar maken
  • teamgericht verbeteren
  • procesgericht werken
  • borging en standaardisatie

Organisatieverbetering is het meest effectief als alles meetbaar is. Dus ga steeds op zoek naar harde cijfers. Visualisatie van de behaalde resultaten is daarbij belangrijk (hang overzichten van de prestaties op in de fabriek).
Kritische succesfactoren voor verbeteren zijn: Leadership, Ownership (van het probleem) en Deployment (vertaling van de doelstelling tot op medewerkerniveau), Focus (iedereen gaat eraan werken) en Fun (als iedereen deelt in de successen wordt verbeteren leuk!).

terug

Bron: Innofood


Terug